——写在诊所管理营销案例之后

        中国的口腔诊所经营从一开始就缺乏系统的理论基础和广泛的实践总结，很多成功的取得一定社会和经济效益的经营者大多是凭借个人的才智技能与对市场前景灵敏的把握，才获得今天的成就与社会地位。特别是据笔者长期的观察发现，目前国内很多年利润在百万以上的开业口腔诊所的经营者大多是非专业医生出身，而以商企经理人或口腔相关及非相关领域的经营、生产者为主，经营口腔诊所只是其经营产业链条中的一环而已，并非主业。而这就直接导致了中国口腔诊所的成长发展缺乏植根于行业内部、立基于行业长远发展、更加适用于广泛推荐的中国式口腔诊所经营管理基础理论。

       我们口腔医生是一个独立性非常强的职业，先天就具备独立自主开业的条件，所以牙医自主开业就成为我们很多同行的终极梦想！但我们对自身的技术条件过于自信和片面了，认为只要技术过硬服务态度好就可以自然而然、顺理成章的把诊所很好的经营下去。这也许在计划经济时代是可行的，但现在我们所面临的是一个医疗资源极度丰富的市场现状，各种各样的市场考验会不断分散我们作为专业医生的精力和专注力，所以如果没有一个很好的职业发展理念去指导我们日常的工作，没有一个长期而有前瞻性的诊所发展战略方向作目标，没有一个为实现这一战略目标而细致到人、到物、到事、到日的具体实施方法——“战术”，任何一个开业诊所的经营都会是困难重重的。

       文中的爱民口腔经营者元医生在诊所发展中就遇到了这样的“瓶颈”，在开业初期凭着个人的影响力和员工们的共同努力，诊所逐渐成长起来。但随着市场环境的变化，原先的经营模式已经无法适应。所以他要寻求改变和突破。于是他想到要避开“恶性价格战”的红海，调整诊所医疗资源进入开发和服务中高收入患者群体的“蓝海”。但在执行过程中，遭到了诊所元老级人物普医生的强烈反对。元医生作为经营者，有责任、有义务带领诊所走出困境长远发展；而普医生只是站在一名普通医务工作者的角度，考虑着患者至上、济世救人的职业道德标准。其实，元医生和普医生的思想冲突完全是两个不同层次思维模式的激烈碰撞，只不过是同处一个环境罢了。但这一冲突，就反映出作为经营者的元医生严重缺乏诊所长远发展的战略设想和战略思维，正是因为没有这一战略目标的指导，诊所才会在一种“常态”的发展状况下无法应对市场环境的种种突然变化。而基于没有战略目标作指导，所以诊所的员工特别是普医生还始终保持着原有的职业发展理念，按照个人的理解看待诊所模式的变化，没有将个人职业发展与诊所的改革成长相协调。元医生作为经营者，也没有从战略目标考虑制定出循序渐进长远的诊所完善提高的“具体战术”，并将这个战术很好的传达给诊所的员工及确保得到他们的认同。其实一个口腔诊所就像是一条在大海中行驶的船，经营者就是船长，由他来负责行驶的方向和线路，而船员们各负其责不管前方是礁石浅谈还是平稳的海面都完全将信任交付给了船长，所以作为这一冲突的两个直接关系人，虽然都有不可推卸的责任，但元医生作为经营者责任尤甚。

        抛开“战略”上的不明确问题，我们再探讨一下元医生的“战术”。他将一楼改造为VIP特诊区立意是好的，也说明他充分意识到诊所的工作效率和投入产出比之间的重要关系。但是他的变革手段过于直接生硬了，特别是其尚未构建好一个可以长期稳定提供高品质医疗技术综合服务的专业团队及系统化、流程化的服务细节管理运营模式，就想通过简单的硬件环境改善来开拓和培养自己的“中高端患者”群体，这还是一种“摸着石头过河”的冒险经营行为，缺乏理性的战略思考和清晰的战术布置，以及与诊所全体员工经营理念的协调一致

       首先在诊所生存尚未受到严重威胁的情况下，元医生应该制订一个诊所发展的长期战略规划，比如像针对诊所员工的技术特点有针对性地进行“定向培养”，储备人才为其今后的“中高端”患者群体提供“专家级”的医疗技术服务；对于护理及客服人员要借鉴其他服务行业的“星级”服务水平和服务意识，培养出一批具备良好职业素质与气质的专业医务助理人员。其次，完善和细化诊所服务管理流程及操作细节，使所有治疗过程无论对于患者还是医疗团队来说都是高效、快捷而又舒适的。最后也是最最重要的就是作为经营者的元医生，应该抽出一段时间去国内民营口腔比较发达的地区实地考察借鉴一下别人的成功经营理念和运营方式，特别是要系统的学习和弥补一下我们职业医生在管理营销方面的知识“短板”，为诊所的长远发展开拓眼界、储备给养。

  另外作为诊所经营模式的过渡，可以考虑将一楼的VIP特诊区和二楼的普诊区分成两个品牌去运营，但一定要改为两个单独的进出通道，让患者自行去选择而非人为的去“驱赶”。因为考虑到老患者对诊所已经非常熟悉了，可将原有的通道留给普诊，而为一楼的特诊重新在合适的位置另辟通道。特诊区初期因为技术服务实力不足，可以考虑聘请一些知名专家前来坐诊，并安排相应的技术骨干陪同学习借鉴，通过这种“传帮带”的方式短期内既确保了VIP特诊区的“专业品质”，又锻炼和提高了自己的队伍。等医疗服务团队成熟壮大了，就可以自然而言的成为爱民口腔全新的诊所核心价值所在和利润创造者

        以上就是个人对本案例的粗浅分析与点评，如有不当之处欢迎广大同行指正。其实创作此类案例文章的初衷不过是抛砖引玉，为大家共同关心与苦恼的问题找到一个可以解决的实用方案，今后也期待更多的同行能够对此类问题发表您的观点，以及更多此类文章的大量涌现。中国民营口腔的发展还非常稚嫩与不成熟，所以我们的路还很长很长。

来源于 牙医刘庆丰