口腔医疗机构的成本控制与利润提升

前言：

在大家已经详细的了解什么是管理体系之后，接下来针对大家在日常经营中所遇到的问题，以案例分析的方式通过每周2次的微信发布，和大家做一个长期的指导和沟通。也希望大家可以在我们的微信公众号文章的后面进行留言，请提出您的感想和意见，还有如果你有任何经营上的问题也可以写下来，作者都会在问题的后面给予解答。通过我们的互动，我们也可以帮助更多的同行去解决经营管理的问题。

口腔医疗机构成本和利润是什么？

提到成本，我们必须先了解下利润的概念。口腔医疗机构的利润指的是，经营所得减去成本等于利润。也就是我们的销售总额减去相对于的成本，剩余的价值我们称为利润。

那么在了解利润的概念之后，我们来分析下一个口腔医疗机构的成本。

首先让我们考虑下，一个口腔医疗机构的经营成本包括哪些呢？提到这个问题，绝大多数的经营者都会想到以下这些成本：包括:人员工资和奖金，房租，水电，加工费，材料费，广告投入，税务，设备折旧等费用。虽然貌似所有营收过程中都会产生这些成本，但是这些成本我们称之为看的到的成本，其实占我们经营成本的绝大部分的成本都是看不到的成本。

看不到的成本有哪些呢？

时间成本

首先第一个我们称为时间成本：什么是时间成本呢？

我们在这里所指的时间成本是机构经营过程中所涉及的时间管理成本，它不仅是管理过程中所需要的成本，更是因为管理不善，造成预计利润丧失的成本。

比如一个患者来到我们机构，在他（她）从接受治疗到完成治疗，一直到离开我们的整个过程所需要花费的时间，时间越长我们的成本也就越高。因为患者来到我们机构，在机构内所花费的时间基本集中在2个方面，一个是治疗，一个是等待。治疗时间越长，设备，设施和人员投入的成本也就越高。而患者的等待虽然不会直接产生成本，但是等待会造成患者不满，甚至会产生纠纷，因此我们会付出更大的代价。

其次，当一个医生需要承担更多的职责的时候，那么他（她）需要在每个患者身上用更多的时间，所以不能高效的创造更多的价值，也就是成本会更高。甚至当这位医生离职后，可能会出现患者流失等更大的成本付出。

另外，当我们不善于做现场5S管理的情况下，经常会出现为了寻找东西而花费更多的时间，甚至因为缺少合适的器材而影响到治疗，从而造成患者的坏印象，甚至是投诉。

还有，如果是新开设的机构，开设后如果患者量不够，就会亏损很长的时间，可是当管理者有意识提前半年就开始营销活动的，那么有可能在开店的第一天就会客户满堂，那么就能节约出更多的成本。

机会成本

还有一个看不到的成本我们称之为机会成本。

我们这里的机会成本更多的是指流程管控成本，或者是选择成本。

有一句老话叫“捡了芝麻，丢了西瓜”，为了一些蝇头小利，放弃或错过了更有价值的机会。这样成本是巨大而又不可挽回的。

比如，之前我们探讨过，我们到底需要什么样的患者来到我们医院接受治疗，是普通的患者，还是粉丝级的患者，还是可以为我们带来更多患者的核心患者呢？很多投资型机构的管理者往往忽视了医疗的本质，在广告和包装上，竭尽所能，投入很高的成本。虽然初诊人数节节攀升，但是来的患者的消费水平却差强人意，造成成本过高，利润过低的问题。并且因为服务不到位，复诊率也不高，就倒逼机构让机构进入到必须依赖广告，一旦不做广告就会造成患者量明显下降，甚至倒逼的恶循环里。

还有由于咨询流程不善，患者的接待缺陷会造成每个来的患者单笔消费金额过低的问题，比如，我们咨询过的的一个项目虽然每天的门诊量很多，但是流水金额却很低。经过调查发现，患者接待中没有咨询流程，前台分诊也简单粗暴，在加上分科后，每个医生只是根据患者的要求做些简单的对症处理，不会建议患者做更多的治疗，更不会转诊，所以直接造成每个患者消费金额过低的结果。经过我们的努力，重新设计的接待和治疗流程后，患者的价值被深挖，在门诊量不变的情况下，销售额翻了一翻。

还有客户管理也是一个机会成本集中的领域。比如：如果预约管理不善就会造成患者等待，甚至是投诉，所以预约管理以及医疗资源的合理调配，直接和成本相关。还有大客户管理，如何可以在第一时间判断大客户，以及大客户的价值挖掘的好坏，所产生的价值以及所需要的成本也是天壤之别。

时间与机会并存成本

最后一个是，时间和机会并存的成本，这个成本最典型的就是新人培养了。一个新人培养过程中不仅需要占用的这个新人自己的时间，而且为了培养他（她）可能还需要投入比这个新人更加优秀的其他员工的时间以及资源。所以新人培养，考核，评价的过程就是一个综合的成本付出的过程。虽然具体到数据可能比较难以统计，但是成本确是巨大的。并且这位培养出来的员工（或者是花了大价格去其他地方挖过来的人才），如果不能长期工作下去，甚至马上辞职，那么这个成本就会马上兑现，并且颗粒无收。

虽然以上这些都是看不到的成本，但是和那些看的到成本比起来，这些成本更加巨大，更是决定了我们利润率的主要因素。

通过CPTP体系化的管理，以上所有的问题都可以都到解决，所以体系化管理不仅可以创造价值，更可以有效的降低成本提升利润。

天我们重点和大家说明看的到的成本。

那么利润是什么？

在理解成本之前，首先我们先考虑下什么是利润？

利润等于销售额（营收）减去成本，从字面意思上看，大家其实并没有什么感觉，但是从以下的案例上理解，大家可能会更有感触。

这里有2家同样规模的口腔医院，基本上都是40把牙椅，经营面积都超过2000平方米，一家在浙江的宁波附近，我们称为A医院，一家在广州市内我们称为B医院。

A医院每天平均门诊量接近400人，周末甚至可以超过600人。而B医院每天平均门诊量90人左右，忙的时候可以达到100人左右。虽然门诊量差距很大，但是B医院每月销售额可以达到600万左右，年销售额达到7000万元。可是A医院的门诊量虽然比B医院大，但是销售额和B医院接近，每月在500万左右，年销售额达到6000万元。

如果从以上的数据分析，我们发现B医院的效率和成交金额远远比A医院要好很多，所以通常的理解上来看，因为B医院的业务量比A医院要少，所以B医院，包括工作人员的人数等也要比B医院要少。如果在收费项目金额保持一致的前提下，B医院的利润肯定比A医院要多。

可是现实是，B医院的利润比A医院还要少的多，甚至是亏本的。

那么原因是什么呢？

成本细分

让我们来看口腔医疗机构日常经营过程中常见的成本有哪些？

我们通常说，医疗机构的投资是重资产，所谓重资产指的是有形资产过多的意思。我们开门诊需要场地，也需要上百万的的设备和装修投入。所以我们认为开设口腔医疗机构是重资产投入。那么在日常经营中，就会产生2个费用，一个是房租，一个是设备折旧。

其次，我们这个行业也是劳动密集型行业，所以所有的生产资料都需要人员来完成，那么人员费用就是另外一个重要的成本了。

之外，几乎所有口腔医疗行为都会产生，材料费和义齿加工费，所以材料费以及义齿加工费我们也作为一个重要的成本支出。

最后就是广告费了，由于资本的大量涌入，今天的口腔医疗机构需要学会怎么“吆喝”，营销成为一家口腔医疗机构必须的成本。

之前所说的B医院为什么会出现利润比A医院少的原因就是，B医院每个月的35-40%的销售额用来做广告所造成的。

而虽然A医院的人员比B医院多许多，患者量也大许多，但是由于广告基本不投入，所以利润比B医院要多了许多。

其他成本还包括：水电煤，税收，其他费用等。

说到这里，大家会发现其实比起销售额，利润更加的重要！即使销售额非常可观，但是如果利润过少的话，可能经营状况就不是特别理想了。

那么很多经营者一定会问，有多少利润才是我们认为理想的利润率呢？在管理体系里，我们认为30%的纯利润率是口腔医疗机构经营的目标。

那么如何保证30%的纯利润率呢？这个除了利润率的问题，更重要的就是如何控制好成本。

成本的控制，首先是需要关注那些较难控制，甚至是不能控制的成本。

在以上所说明的成本中，除了设备折旧外以及，水电煤，税收，其他成本外，日常经营中主要的成本包括：，房租，材料和加工费，人员费用，广告投入，4个主要费用。

成本如何控制？

大家认为哪个费用是较难控制的呢？

首先是房租，特别是针对一些新开门诊，在销售额还不足的情况下，可能房租所占的成本的比例是非常高的。比如：如果房租是2万元1个月的话，这个月只做了10万元话，房租的支出比例就高达20%，可是如果下个月做了15万元的，房租比例就下降至13%，如果销售额继续提升，房租比例也就继续下降，所以我们说，房租是可以控制的。

其次是材料费和加工费，很多经营者认为，材料费和加工费占的比例并不高，所以通常会忽视这部分费用，但是当我们仔细分析后会发现其实这笔费用是非常大。在CPTP体系中我们把这笔成本控制在10%以内，但是这个10%却不随销售额变化而变化的，也就是说销售是10万也是10%的成本，销售额是100万也是10%的成本，并且想从10%控制到更低的成本也是非常困难的，所以我们可以认为这个成本是不能控制的承。

接下来是人员成本，人员成本当然是最需要注意，也是最难控制的成本。

最后是广告，很多投资为导向的机构，广告费用可以高达销售额的40-50%，所以我们通常会认为这个成本很难控制，但是当我们学习了CPTP之后，我们发现如果营销导向以口碑传播为主的话，其实“广告”的成本是完全可以控制的。

所以在日常经营中所产生的，房租，材料和加工费，人员费用，广告投入中，我们可能更需要控制的是，材料和加工费，人员费用这2个较难控制的费用。

让我们来看下，如何实现30%的纯利润呢？

这就需要结合利润率以及成本控制做综合考虑和设计了。

前面我们也通过案例分析清楚的知道比起销售额，利润其实更重要。

如何提升利润？

那么除了控制成本，如何才能提升我们的利润呢？

我举一个不恰当的例子，我经常说开口腔门诊就好比开饭店。

开饭店，翻桌率决定了销售额的高低，以及这个饭店的盈利水平。和其相对应的是口腔门诊就需要关注牙椅的使用率，或者说是”牙椅的空置率”。

如何控制牙椅的空置率，如何在有效的在单位时间内利用牙椅，直接关系到销售额的高低以及这个门诊的盈利水平。

其次是饭店的菜单，如果菜单上的菜品种类过少，或者价格过高，过低，都会造成客户流失以及销售困难。

那么我们开门诊，我们的“菜”有是什么呢？就是我们的治疗项目。

治疗项目不仅需要尽量覆盖所有口腔疾病，甚至需要设计些治疗以外的服务。尽量满足所有客户的需求。即使治疗项目都可以覆盖，我们的经营者往往会忽视每个治疗项目的成本和利润问题。以及不同客户对价格高低的不同需求。

所以为了获得最佳的利润，我们就需要从“产品”即治疗项目的设计以及成本控制上做合理的安排。

上篇文章中所提及的门诊日常经营中的主要成本，其中人力成本是主要成本。

开门诊和开饭店，最大的不同是，饭店所有的菜品都是有同一个厨师做出来的，因此可以断定每个菜品的成本基本接近，因此价格贵的产品利润也就越大了。所以我们每次吃饭都会发现服务员特别会推荐价格贵的菜给客人。但是在门诊，所有的治疗项目并不是由同一个医生来完成的，所以成本会有很大的区别。

可以预见到，同样时间段内，一个资历浅，收入低的医生如果做了一个收费价格高的治疗比如种植，那么这个治疗项目的利润是非常高的，但是医疗风险也会变得更高。可是如果一个高资历，并且收入很高的医生做了一个只有几百元的洁牙，或者是根管的话，虽然医疗风险基本没有，但是这个治疗可能就会亏本了。

所以作为一名经营者必须要有一个意识，就是不同的医生做相同的治疗，成本会完全不同，医疗风险控制也会完全不同。

那么我们应该如何合理的设计我们的“菜单”呢？

首先，我们需要将所有治疗分为，医保也就是最低价值的治疗项目，低值自费项目也就是中等收费的治疗项目，和高值自费项目也就是高等收费项目，3大类。

具体来看，医保，包括：儿牙，一般根管，牙体（树脂，银汞充填等），拔牙，洁牙，一般牙周外科（翻瓣，APF）,调颌等，这些医保项目的治疗，因为收费较低，所以可以让一个初级医生来承担，初级医生我们在之前的文章提及过，他的设定是毕业4年左右，有至少3年以上临床经验的全科医生。这样的医生基本工资一般较低，提成比例也可以相对高级别的医生设定的低些，所以他们虽然做这些低值医保的项目，但是整体利润并不差，并且由于这些医生都比较年轻（一般小于30岁），所以对收入要求并不高，而且也有较强的上进心，因为低值的项目占了我们整体门诊量的绝大多数，所以他们每天可以看许多病人，积累丰富的临床经验。

并且由于病人人数较多，所以他们的收入也可以保持较为满意的程度。

其次是低值自费项目，包括：根管（EDTA,开窗等），牙体（分层树脂美学），修复（嵌体，贴面，烤瓷，全瓷，活动等），咬合诱导，牙周外科，咬合调整，PMTC,器械洁牙等，这部分治疗可以由中级医生来完成（部分预防工作可以由中级及以上卫生士来完成），中级医生的定义是毕业6年以上，临床工作经验5年以上，具备较为完善的全科医疗技能，这些医生的收入比初级医生要高，提成比例也可以设定的较初级医生要高些。这些医生基本年龄在30-35岁之间，所以身强力壮，虽然在学习热情上不如初级医生，但是由于需要立家，所以对收入更加敏感，不怕吃苦，愿意为了更高的收入而承担较大的业务量。其中需要注意的是，必须要求这个级别的医生所有治疗都需要使用放大镜。

最后是高植自费项目，包括：种植，正畸，美学修复，显微，跨学科的综合美学修复等，这些项目可以由高级医生来承担，高级医生指的是，年龄在35岁以上，45岁以内的拥有丰富的临床经验并在种植，正畸，美学修复领域接受过专业培训，并积累了一定临床经验的高级医生。这些医生所追求的不仅是收入，更有在学术领域的声望，所以他们不仅需要高收入，也需要大量的时间去学习或者参加各种学术会议。因此，我们把人数较少的高值患者分配给他们，同时也将提成比例调到最大，由于这些患者的单笔支出较大，所以这些高级医生只需要做较少的门诊量就可以获得较高的收入，同时也有时间可以去学习提升或者去授课。因此可以保持一个相对较为稳定的状态。

从经营角度出发，我们也发现，虽然医生的成本最高，但是由于这些治疗的价值较高，所以从利润上看也可以获得较好的回报。

说到这里，大家发现其实成本控制和提升利润都和薪酬绩效体系设计有关，并且一个好的薪酬绩效体系不仅可以帮助我们实现成本控制以及利润提升，更可以帮我们留住人才。

最后我想送给所有经营者两句话：

第一句是，凡事都和人有关。

第二句是，所有的人都是考虑性价比的。

来源：思洛达