文：和君业务合伙人 李寒冰

中国有句古话：不患寡而患不均。这是人性的问题，是无所谓对错的事实，无可逃避，只能面对。只要涉及到多个人的分配，大到一个国家的发展，小到一个企业的管理，甚至一个家庭对三两个孩子的教育，都需要基于这种人性，在效率与公平的问题上做出正确的选择。

企业推出股权激励计划时，一般都会充分考虑所有被激励对象之间的相对公平性，包括岗位价值、个人贡献等因素，力争做到一碗水端平。但稍有远见的企业老板仍有一个很大的顾虑：激励了核心人员，应该给大多数的非激励对象一个什么样的交代？

企业由于股权资源有限，只能激励少部分核心骨干员工；而很多时候，被选定的有些激励对象和非激励对象之间的岗位价值差别并不是特别大。作为老板，想以薪酬保密为由避而不谈一定是下策，怎样才能避免他们因“患不均”而心生不满、消极怠工，甚至在企业内形成“股东派”和“雇员派”的博弈甚至分裂的局面？

为了回答这个问题，先让我们仅从经济角度，看看中国和俄罗斯为提升效率，在推进市场化改革的模式差异，希望从中获得一些启发。

1、俄罗斯的改革模式

上世纪90年代初俄罗斯经济改革思路是自上而下的全盘私有化。

1992年，俄罗斯国会通过证券私有化方案，规定把企业大部分股份出售给企业的职工和管理者，一小部分出售给外部投资者。俄罗斯企业私有化将前74年积累的国有资产经过估价，按1.49亿人口，每人只象征性支付25卢布，即可领到一张面值一万卢布的私有化券。这相当于把所有国家财产作价约1.5万亿卢布分给了全国人民，看上去老百姓得到了真正的公平与实惠。

但是，由于这种模式只完成了分配历史的利益，却没有解决未来的动力问题，加上准备不充分、进展过快等原因，结果导致权钱交易泛滥，私有化既没有解决经济上的收入、效益等问题，也没能完成经济结构调整的任务，反而为旧官僚和新权贵瓜分国有资产提供了机遇和依据，使少数人借机暴富，进而演变成“财团巨富和金融寡头”。而且还导致社会紧张状态，危及国家安全，经济形势也直转急下，到1996年，俄罗斯经济的损失相当于苏联在二战中损失的2.5倍。

2、中国的改革模式

始于1978年12月十一届三中全会的中国经济改革思路是至下而上的改革开放政策。

邓小平同志提出“允许一些人因辛勤努力成绩大而先富起来”，陆续实行了家庭联产承包责任制，允许经商办工厂，引入合法自由竞争的市场机制等系列政策，有效的促进了生产力的提升。

中国改革开放政策的逻辑是对内改革、对外开放，创造思想和经济发展的大环境，这样在微观层面，就可以给每一个人公平的机会去追求财富，激发出基层人民的劳动激情。那个时候，有很多没有正规单位的所谓社会闲散人员，正是凭借机会的公平，率先行动而走向了个人富裕。个体被激发推动中国的生产力效率大幅提升，经济发展逐步走入良性循环，并一举成为世界第二大经济体。

从上述两个案例我们看到：中俄两国都亟需通过改革发展经济，核心是提升效率；但要取得改革的最终成功，则必须兼顾效率与公平。追求整体的效率需要激发差异化的个体，则必然打破个体在结果上的公平；如果没有公平的机会，又无法激发个体的努力，终将影响整体的效率。中俄取得上述完全不同的结果，最重要的原因正在于处理公平与效率问题的智慧上。为了展开深入剖析，我们先区分两个概念：结果公平与机会公平。

结果公平：强调从社会中得到的“收益”平等；结果公平在开始便决定了分配的最终结果，公平体现为至上而下的有效配置，决定权在上，下面被动接受。

机会公平：强调社会中所有人都拥有获得成功的平等权利和机会，机会平等给了赶超他人的可能性，不保证结果，公平体现为至下而上的努力去获得，上层只给予机会，自主权在下。

由此我们可以看出，在创业时期，最重要的是创造机会公平，适当兼顾结果公平，这样才能调动大多数人的主观能动性，达到提升整体效率的目标。落实机会公平则需通过顶层设计搭建平台、优化机制，给每个人平等实现理想的机会，激发出大家对未来的憧憬与渴望，才有可能实现有质量的结果公平，否则只能是抱着结果公平的大锅饭一起受穷！

下面再回到我们关注的股权激励的话题：如果大多数不在股权激励名单的员工把股权激励计划误读为公司对特权阶层的内部财富分配，而自己与此毫无关系，必然会产生诸如思想不满意、行为不进取、对外不协同的状态。而一个组织获得最终的业绩要依靠所有岗位的紧密合作，尤其对于分工精细、岗位众多的科技研发和文化创意类企业更是如此。

案例

下面再以某游戏开发公司为例，看看如何在这类知识型企业中设计机会公平的股权激励机制，以此为牵引，凝聚所有员工的力量，来达成公司业绩：

某网络游戏公司准备实施股权激励计划，该行业属于头部市场，即绝大多数玩家只会选择少数最好的游戏。所以，企业必须开发出S或A级的精品游戏，进入排行榜前列，否则就有可能导致亏损。为此，首先要靠策划、技术、美工、运营、发行等核心人才设计整个游戏运营的架构、确保正确的方向。

游戏公司在组织上的特点是岗位数量多、在岗人数少，若员工数量100人，而岗位数量则达到六七十个，有很多一人岗。打造精品游戏，要对各类专业化人才的工作进行整合，而且还需要设立很多临时性的、跨部门的项目小组，来处理各种累积的问题和突发事件。所以，部门与部门、岗位与岗位之间的协同是另一个核心命题。

基于A公司的行业与组织特点，我们按照“留利益——铺道路——记数据——股干劲”的路径，为其设计的股权激励方案有如下三个特点：

一、股权激励总量分配体现结果公平和机会公平，人人有机会

公司原计划将15％的股权用于由公司确定的激励岗位和具体对象。现改为10％由公司确定，分配给经营班子和各职位序列的管理者等核心岗位，5%作为预留股份授予三类中基层员工：关键绩效岗位＋协同枢纽岗位＋企业文化标杆。其中：

● 关键绩效岗位是指基于业务流程和企业价值树的分解，对最终绩效由较大影响的岗位；

● 协同枢纽岗位是指其岗位本身与多个岗位关联，协同重要性大，以及公司在组建临时工作小组时，能够依靠自己的专业能力和奉献精神积极参与的员工；

● 企业文化标杆是指在符合企业文化的方向上作出突出贡献的员工。

这样不仅确保了核心岗位受到适当强度的激励，而且即使做不到全员持股，但仍能让其他岗位看到希望，保持全员的机会公平。

二、员工获授股权激励结合业绩实现和队伍培养，行行有通道

宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。对于大多数中小企业，培养员工能力和安排工作任务往往是融为一体的，即：在战斗中锻炼，在锻炼中选拔，被选拔就给激励，给激励是为了投入新的战斗。

大浪淘沙始见金。在实践层面，人才队伍往往并不是按照既定的标准选拔并培养出来的，而是在运营过程中，逐步替换掉不适合、能力弱的，将那个时期的相对优秀的人才逐步筛选出来。所以，我们把公司的日常工作分解成一个个的常规或临时的项目，以员工参与项目的多少、在项目中的角色、为项目所作出的贡献作为评价标准。这样，每个岗位就形成以项目为核心的个人成长和职业发展路径，在整个公司层面看，则是通过价值分配机制的建设，发育以奋斗者为本的企业文化。

三、员工档案归集数据包含业绩成果和过程行为，股股有依据

公司预留了股份，设定了获得股权激励的标准，还要确保股权分配有依据。对于高层岗位重在结果，明确在各个阶段应达到的偏财务性的业绩标准；对于中基层则重在过程，把个人的项目贡献，以及企业的评优争先等活动的结果数据整合起来。

这种方式的意义在于：帮助中基层员工建立短周期的正反馈机制，引导其在日常工作中就投入奋斗；并通过高层的统筹规划，上下同欲，汇聚产生推动公司目标达成的巨大力量。

党的十八大提出了逐步建立以“权利公平、机会公平和规则公平”为主要内容的社会公平保障体系，这是国家解决公平问题的智慧成果，值得我们去学习和借鉴。企业也一定要根据自己的战略目标，针对所有员工，建设多层次、共创共享型的激励约束机制，打造奋斗者的最佳事业平台，从而实现企业与员工共赢！

小思考：

管理职能对于企业内部的核心就是解决好分配问题。您还有哪些好的方法，可以降低“不患寡而患不均”的负面影响，实现组织的上下同欲、万众一心？

来源：和君咨询