用股权激励人才， 有四种模式可供选择 

迄今为止，企业界践行的员工持股模式有四种基本类型：全员持股、精英持股、控制权博弈、相互算计。

这四种模式在极大程度上反映了企业实行合伙人制的理念、心态、思考和智慧。

采取全员持股模式的企业，既有可能更具胆识和胸怀，也有可能对合伙人制一知半解；

釆取精英持股模式的企业，要么别具心意或背景，要么对合伙人制欠缺全面认知；

釆取控制权博弈模式的企业，要么胆魄非凡、智慧卓然，要么谨慎有余、信心不足；

而釆取相互算计模式的企业，要么太过自私，要么对“合伙事业”充满深深的无奈。

全员持股 模式 

“全员持股”并不是指每一位员工都持有公司股份，而是指每一位员工都有机会持有公司的股份。

说起全员持股模式，相信大家都会想到华为，但是，我们可以明确的说，华为不是“全员持股”！下面我们说说华为的股权激励模式。

创业期： 惠普制模式 

1990年华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股1元，以税后利润的15%作为股权分红。

那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。

其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。

这个模式下绝大部分员工都可以持有公司股权，也称为“员工持股计划”。

泡沫时期的股权激励： 虚拟受限股模式 

2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。

虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。

华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：

1、新员工不再派发长期不变一元一股的股票；

2、老员工的股票也逐渐转变化为期股来确保收益；

3、员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。

非典时期： 自愿降薪运动 

2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。

华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。

2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：

一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；

二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；

三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。

2008年开始： “饱和配股模式” 

根据员工的职等职级设置可认购股权的上限，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。而若达到其级别持股量上限的老员工，不参与配股，所有期权分四年行权。

2013年开始， “TUP时间单位计划” 

授予激励对象获取收益的权利，收益在5年内逐步兑现，并在第5年权益清零。

基本思路如下：

【激励对象】覆盖符合条件的外籍员工

【认购价】 无需出资

【收益】分红+增值

【收益机制】5年期

第1年：持有股份无分红

第2年：持有股份1/3分红

第3年：持有股份2/3分红

第4年：持有股份全分红

第5年：持有股份全分红+股价增值额（即可第5年股价与授予年度股价差额*持有股数），权益清零。

截止2015年底，华为的股东人数近8万人，全球雇员总数约17万人，研发员工占员工总数的比例约为45%。

近一半人员持有股权，这个比例也是比较高的，这与其作为高科技企业研发人员构成比例高有很大的关系。

华为虽然开始时实施“普惠制”，但从第二阶段开始，从“普惠制”向“重点”和“骨干”转变。因此华为没有实施过真正意义上的“全员持股”！

但是，上述华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。

员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部获资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。

来源：网络