第一招：树立典范
真正的领导是通过以身作则来实现的，而不是简单的行政命令。
无论你喜欢与否，你的做法都会成为组织其他成员的榜样。你对他们有着巨大的影响，他们事事都会从你身上寻找原型。如果他们看到你没有认真执行一项你不同意的政策，他们就会觉得自己也可以这样做；如果他们发现你没有说实话，他们就会认为自己也可以撒谎；同样，如果他们看到你挑战权威，他们也就会变得敢于打破成规。就这样，在这个过程当中，一个组织的文化就开始慢慢形成了。
在很多情况下，你的上司会制定出一些你不同意的政策，但我建议你还是应该严格遵守。向上司表明你的反对意见是很重要的，但如果你最终没能说服上司的话，你还是应该严格遵守这些政策—就好像你百分之百赞同它们那样。 毫无疑问，在战场上，做到这一点是非常重要的。水兵们当然不能把舰长的命令当耳旁风，那样可能会使全体水兵的生命受到威胁。想想看，当有一发导弹正向我们飞来，我命令手下反击的时候，我必须百分之百地确保自己的命令能够立即得到严格执行。 不可破坏上司的权威性，这一点也是非常重要的。在任何组织当中，你都应该让下属相信，你完全支持上司的决定。否则的话，如果他们发现你只不过是在敷衍上司，他们也就会以同样的态度对待你。
第二招：积极聆听
我意识到：“本福尔德号”上的水兵都是非常聪明的，他们有很多绝妙的创意—可能只是没有得到应有的重视。和大多数组织一样，海军部队只是把它的“经理人”当成是一个传达命令的枢纽，结果使得他们聆听下属意见和建议的热情大大降低。
发现这些问题之后，我决定在今后的工作中一定要注意聆听，努力从水兵们的提议中发掘出一些能够改变“本福尔德号”的好点子。我决定从第二天开始跟船上的每一个成员进行面对面的交谈，让他们能够直接地跟我进行交流。
根据谈话的内容，我把船上的所有工作编成了两个清单。清单A包括所有的关键职位；清单B则是一些并不能给我们带来任何价值的附加工作，比如说粉刷油漆之类的烦琐而重复的工作。
我首先把工作重点放在解决B类工作上。在谈话的过程中，我从一位水兵那里得知，仅仅是给军舰刷油漆的工作，我们每年就要重复六次。每隔一个月，我们这些年轻的水兵就不得不花费几天的时间来擦掉船上的锈迹，并重新刷上油漆。这其实是一种巨大的时间和精力的浪费，无论从心理上还是从生理上来说，它都会极大地损伤整个团队的士气。
第三招：有效沟通
与水兵们的谈话使我意识到他们身上蕴涵着巨大的创造力，所以我经常鼓励他们按照自己的想法进行尝试。在每一次重大的活动、行动和决策之后，相关人员都会聚集在一起进行评估。即使事情进行得非常顺利，我们也要对它们进行分析。
在进行“事后评估”的时候，评估者必须首先克服自己心理上的障碍，不得报复提出批评意见的人，我经常鼓励水兵互相批评，即使是级别最低的水兵也可以当面对指挥官的做法提出意见。比如说，有一位水兵就曾经当面对我说：“长官，你今天的指挥有问题，给我们带来了不少麻烦。” 这太可怕了，你或许会说。要是在别的船上，谁敢这么对舰长讲话呢？可在我看来，只有那些无所畏惧的水兵才能赢得战斗，那些畏畏缩缩的水兵在战场上也只能一败涂地。如果我的指挥导致水兵们做了一些本来没必要的工作，那我就应该知道。只有这样，我们之间才能真正做到“有效沟通”，我们之间的协作才能变得更加顺畅。 当水兵们发现我能够虚心接受批评的时候，他们就会跟我坦诚相见。这也正是我们能够迅速取得进步的一个重要因素。
第四招：建立信任
人与人之间的信任实在是人类社会的一大奇迹—它不仅能够维系一个社会的运作，还能够把“本福尔德号”上的新手转变成经验丰富的老兵，把风雨飘摇的老公司转变为活力四射的新企业。
另一方面，信任就像是日本的柔道：你必须通过努力才能得到别人的信任，而要想得到别人的信任，你就必须首先学会信任别人。
我曾经和一些朋友一起到圣迭戈对面的科罗纳多岛上的一家餐馆吃饭。等候上菜的时候，旁边一位名叫厄弗·雷夫金的老人的谈话引起了我的兴趣。我问他是怎么管理公司的，他告诉我自己比较注重声誉和承诺，而且他非常尊重自己的员工。他告诉我，“信任也可以创造利润。”
原来，他曾经为自己的员工装了打卡机，这样可以监督每个员工每天的工作时间，结果这在员工当中带来了很大的不满。可一段时间之后，他又改变了主意。“这难道不是一种缺乏信任的表现吗？”于是他决定取消打卡制度。结果，不仅没有人缺勤，而且很多人的工作时间都超出了8个小时—因为他们感到自己获得了信任。
还有一次，他的总经理告诉他：“我们需要一件专门存放工具的房间，这样可以防止有人偷窃公司的工具。”所以厄弗用3.5万美元的年薪聘请了一位管理员专门负责看管工具。可一天早晨，当他来到工厂的时候，却发现工人们正在排成长队，等着领取工具。到了晚上的时候，工人们又不得不排成长队把工具交还给管理员。他意识到自己的决定是错误的，于是他撤消了工具存放室，并为管理员重新安排了工作。结果呢？在接下来的一年里，他只花了2000美元来补充丢失的工具。这件事情再次说明，信任是可以创造利润的。
第五招：注重结果
我记得自己曾经坐在甲板上，看着水兵们用油漆把船上的消防装置粉刷成鲜红色。大家工作得非常卖力，可问题是，由于使用的工具不够专业，油漆溅得到处都是，结果把前一周刚刚粉刷完毕的灰色地板弄得一塌糊涂。结果又不得不重新粉刷一次。这些人到底怎么啦？为什么他们没有意识到自己实际上是在自找麻烦吗？虽然内心充满怒火，我还是努力克制住了自己。
我想起了自己童年时的一次经历。小时候，每年夏天都要做一些粉刷工作：记得有一年，我也不小心把白油漆滴到了红色的砖地上。当时妈妈从后面使劲打了我一下，这的确给了我一个教训，可这种做法却让我感到非常屈辱。想到这件事以后，我就开始向水兵们解释他们错在那里，并就这件事情提出了自己的建议，他们也很快接受了我的建议。
我想让他们意识到自己就是“本福尔德号”的主人，让他们意识到这就是自己的船，并进而通过自己的努力把它变成太平洋舰队中最优秀的舰艇。
当然，在给水兵们一个宽松的环境的同时，我也预料到可能会出现的一些短期问题。比如说，在水兵们学会承担责任的过程中，“本福尔德号”的总体表现会有一些轻微的下滑。而且我的上级很可能会把这种下滑的缘由归咎于我的领导不力。可无论如何，我的水兵们要逐渐学会承担起责任。而且我希望，无论他们以后从事何种工作，在“本福尔德号”上学到的都将成为他们一生中最宝贵的财富。
第六招：理性冒险
接管“本福尔德号”时，我发现船上的310名水兵身上蕴涵着无尽的潜力，他们只是没有受到很好的激励和重视罢了。就任“本福尔德号”舰长四天之后，我们接到了上级的命令：完成海上加油作业。
对于水兵们来说，海上加油既是一件非常有趣的事情，同时又潜伏着巨大的危险，尤其是在天气不好的情况下，两艘船很可能会相撞，从而损坏船身甚至引起爆炸。所以这项工作要求水兵必须有非常专业的航海技术，而且在每次进行海上加油时，舰长都无疑是在拿自己的职业前途冒险。
当时，船上完全熟悉海上加油作业流程的只有战斗系统指挥官凯文·希尔中尉。在我看来，这却是一个让水兵们学会应付紧急情况的绝妙机会。所以在加油的那一天，我并没有让这位经验丰富的中尉来执行任务。我想给其他人一个学习的机会。
在指挥“本福尔德号”跟油轮对接的时候，马歇尔显得非常紧张。有人告诉我，在这种情况下，指挥者通常是在等待自己的上司发号施令。可在我的组织中，我不希望自己的下属是一个只会学舌的鹦鹉。整个过程完全由他在负责指挥，他干得棒极了，他的自信心也因此得到了极大提高。
可我必须承认，在刚一开始的时候，我的确感到非常担心。毕竟，我以前从来没有做过这种事情，而且要知道，“本福尔德号”可是一艘价值数十亿美元的导弹驱逐舰啊！在加油的过程中，我内心充满了疑虑，心跳在一直不停地加速。说实话，我当时差点喘不上气了。
在我们与油轮并排之后，我顿时感到非常放松，接下来马歇尔所做的事情就让我感到更加放心了。现在回想一下，正是从那一天起，我开始真正地成为了“本福尔德号”的领导者。
第七招：打破成规
在陪同国防部长佩里的一次巡视当中，我们参观了一艘装备有卫星电视系统的军舰。水兵们可以观看CNN的世界新闻，这是我见过的最棒的一艘军舰。
访问结束之后，佩里让我马上给海军部长写了封备忘录，告诉他给所有的军舰都配上卫星电视。“本福尔德号”刚刚到达海湾地区，便得到消息，海军部准备挑选三艘舰艇安装卫星电视。我当时高兴得差点没从椅子上跳起来。
我马上让负责电子设备的军官给五角大楼打了个电话，问一下军方最后选择了哪三艘军舰。结果“本福尔德号”并没有入选。我马上拨通了负责选拔的海军司令的电话并向她介绍了我自己。当她发现我就是那个发给她备忘录的家伙时，她马上决定“本福尔德号”将是第一个安装卫星电视的舰艇。
两个星期之后，“本福尔德号”成了海湾地区惟一装有卫星电视的舰艇。水兵们感到这是一项巨大的荣耀。我们录制了很多精彩的橄榄球比赛，其他舰艇上的人就开着直升飞机过来向我们借，那种感觉棒极了。
想想看，如果我们墨守成规，如果我没有直接给负责这个项目的海军司令打电话的话，我们可能永远也得不到这样的荣誉。在有些情况下，打破现有的条框是非常必要的，就好像当初佩里决定要在所有的船上都装上卫星电视一样。今天，美国海军所有的舰艇都配备了卫星电视，这极大地鼓舞了水兵们的士气，他们不仅愿意花更多的时间出海执行任务，而且作业水平也得到了大大提高。
第八招：培养人才
当我接管“本福尔德号”的时候，我发现船上普遍存在着分工过细的问题：每个岗位只有一个人能够担任。这使我处于一种极为不利的形势，事实上，那些身处重要岗位的军官完全可以对我进行要挟。因为他们一旦由于某种原因而离开的话，“本福尔德号”很可能就会陷入一种彻底的混乱状态。
于是我马上开始着手进行后备力量的建设，这项活动一直持续了两年。当然，这让一些人感到自己的职位受到了威胁，并对我表示不满，可作为一名舰长，“被喜欢”显然不是我的主要任务。
我们每天都要进行操练。水兵们开始怨声载道。他们觉得自己应该好好休息一下。看到这种情况之后，我马上宣布强制进行集中训练，不得有任何例外。我让他们选择返回圣迭戈之后的生活：他们可以在海滩上和家人一起悠闲地吹海风，也可能不得不继续留在船上。如果选择第一种生活的话，他们必须现在完成训练。
训练马上开始了。我们不仅保持了水兵们当前的作业水平，还为每一个岗位训练了三到五级的后备梯队。当一个梯队熟练掌握了某项作业之后，我们就开始对第二梯队进行训练，然后是第三梯队、第四梯队……很快，船上的每一个岗位都有了四到五级的后备梯队。
交叉训练使整个舰艇的实力大大增强。当我们达到圣迭戈的时候，船上很多刚刚加入海军的年轻水兵都已经能够完成上士的工作了，而且干得很棒。通过鼓励人们不断进取，承担更多的责任，整个团队的士气也得到了提升。通过内部成员之间的相互学习，提升了整个团队的技能和精神面貌。这对于“本福尔德号”的意义是可想而知的。
第九招：同心协力
我的另一项比较艰巨的任务就是帮助水兵树立团队意识。我要让他们意识到，除非大家同舟共济，相互支持，否则整个舰艇就会陷入麻烦，谁也无法逃脱。
我曾经鼓起勇气问国防部长：“到底是什么使您当初从众多候选人中挑选我呢？”佩里博士回答道：“迈克尔，我在政府部门和企业中有过四十多年的工作经验。我本来可以挑选一名最聪明的助手。可问题是，我发现最优秀的队员往往都不是最聪明的，而是那些最能与人协作的。从这个角度来说，你是最合适的候选人。”
接管“本福尔德号”之后不久，我发现船上的气氛十分出人意料。于是我决定要研究一下水兵调查当中关于种族差别的那一部分，了解一下不同种族的人是如何看待对方的。结果表明，“本福尔德号”上的种族和性别歧视现象甚至都已经影响到了舰艇的运作效率。
了解到这些情况以后，我的第一步行动就是：取消一些突出种族或性别差异的培训项目。取而代之的，是一些强调统一的培训。新的培训项目的主要目的就是让水兵们意识到彼此之间的共同点。我相信，要想做到真正的同舟共济，首先人们必须意识到彼此之间的共同利益。一个团队的目标并不是要让每个人的想法都相同。相反，团队作业的时候应该注重发挥每个人的特点，然后让所有的人都向着一个共同的目标努力。即便我本人也不相信这世界上有真正的平等，可我必须申明，我们应该尽自己的最大努力来尽量平等地对待每个人。
人们需要一些和自己背景相似的人作为榜样，就像威廉·佩里对我的作用一样。很多水兵看到那些和自己相似的人成为了军官，他们也开始对自己的前途充满信心。越来越多的人开始相信，肤色和性别不会成为妨碍自己走向成功的负面因素。
就这样，“本福尔德号”成了一艘更加开明的军舰。需要指出的是，我并没有对水兵们进行长篇大论的说教，我只是让他们感到了这样做所能够带来的切实的利益。他们之所以会发生这样的改变，是因为，在内心深处，每个人都希望得到关心，得到平等的对待。在我看来，领导者的一个非常重要的工作就是代表下属的利益，说出他们每个人都想说却又不敢说的话。
第十招、提高生活质量
我经常感觉美国的公司和部队一样，迟早会陷入崩溃的境地。从某种意义上来说，我们已经沦为工作的奴隶，即便在休假的时候，我们也会带着寻呼机、移动电话或者是笔记本电脑，我们随时都可以开展工作。试想一下，如果你每周工作70或80个小时，而且从来不会让自己休息一下，换换大脑的话，你的精神世界就将逐渐变得干涸，很快你就会失去对生活的热情。
在掌握了海上加油的技术之后，我们决定要加大工作的难度——夜间海上加油。很快，水兵们想起来一个新的主意：在夜间加油的时候，我们可以通过投影仪在船的后舱壁上播放音乐电视。就这样，我们最终决定，在夜间加油的时候，我们要举办一场音乐激光秀。具体安排是这样的，接近油轮的时候，我们会调低所有的灯光，同时大声播放奥林匹克主题曲，然后就是激光秀，与此同时，音乐电视开始出场。很快，加油成了最让人羡慕的工作—因为这样可以拥有船上最好的座位。事实上，水兵们开始抢着去加油了。
作为一艘最优秀的舰艇，我们并不拒绝让水兵们享受生活，我们不仅要制造快乐，还要和所有的人一起分享。在我看来，偶然给水兵们一些自由，让他们去疯狂一下，这种做法反而表明了我们对他们的尊重和关怀。
所有这一切都表明了，无论你所在的组织属于什么性质，你都可以想出一些办法来改善下属们的生活，整个组织的士气都会有所提高，而且在你的组织当中工作的经历很有可能会成为他们一生中的美好回忆。我们所做的一切都没有耗费什么资金，所需要的只是想像和善意。
对于“本福尔德号”来说，我们取得出色成绩的秘密就在于：让大家玩得开心!
最后，让我们一起牢记成功管理者的第一个原则：要永远乐观！这样做的一个必然结果就是：机会永远不会停止！
记住：这是你的船！要让它成为最好的！
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