并发症1 我在等：这个、那个，那个、这个
有时，当你让某个员工对她的行为负责时，她就开始责怪他人。在有些情况下，员工一点儿都没错。现如今，员工必须和其他员工或部门紧密配合才能完成工作。甚至有时还需要顾客、供应商等外部人士的配合。例如，某个员工要完成分内任务，却需要等待另外一个员工先完成某个步骤，结果就可能没有实现事前确定的目标——没能按时完成工作。管理者们总问我，“如果我的员工能否完成工作取决于其他部门，那么我怎么可能让我的员工负责呢？”
首先，关注员工自己能掌控的工作。你必须精准定义她能够掌控并且应该采取的每一步行动，这些任务不需要依赖他人就能完成。然后，重点评估这些工作任务。
其次，看一下你的员工是如何处理与工作伙伴（她要完成工作所必须依赖的那个人）的关系。你可以教他如何与工作伙伴更有效的互动，以便更快、更多、更高效地得到这些人的帮助。
最后，如果你的员工的工作受制于内外部工作伙伴，明确提出在等待期间对员工的要求。明确告诉她这期间要做什么。帮她做好计划，减少垃圾时间，提高生产率，推动项目进展。
你当然不能让员工为别人的行为负责。但你可以帮助员工更好地应对复杂环境，让员工做自己能够控制的工作，进而使员工担责。
并发症2 谁知半路杀出个其他工作任务
在许多组织里，员工有多个上级。多个上级必须争夺这个员工的时间和精力。当你给这类员工布置工作时，你也不知道其他员工到底做多少项工作。你也不知道会不会半路杀出一项其他上级布置的紧急任务。结果导致你的任务不能按时完成。这种情况下，如何让员工担责？
某家大型传媒公司的资深管理者给出了终极答案。我们就叫他菲尔吧。他是如何处理这种情况的呢？他说，“要坚决做到让员工不想让我失望。要成为这样的管理者。每个人都了解我，除非绝对能完成，否则就不要在我这儿领任务。我是一个跟进、跟进、再跟进的人。你无处可逃。除非你躺进太平间，要不我一定要找到你，跟进。你一定要给我个交代。”听了他的讲话，屋子里的人都在点头，发出会心的微笑。确实，这个人在这方面的确很出名。
总结菲尔和其他管理者的同类经验，主要有以下几点：
要做参与式的领导。员工会因此给你最积极的响应。如果他们知道你会跟进、监控、评估和记录他们的工作，知道你会让他们担责，员工就会把你给的任务放在首位。
要能够帮助员工成功，要论功行赏。如果你是这样的领导，优秀的员工就想为你工作。
要知道员工正在为其他上级做哪些项目。问问这些工作任务的情况和截至期限。谈一谈你的工作对这些工作的影响。也讨论一下这些工作对你布置给她的工作的影响。一起研究一下，她能不能满足你的要求。做个应急计划，明确一下，如果有其他工作影响到你布置的工作，员工该怎么办。
要做一名高标准、严要求的领导。如果别的管理者风格完全不同，对员工有其他完全不同的期望、标准和要求，你要满怀激情地定期提醒员工，你和其他管理者不一样。你要为此而骄傲。让你的手下感谢你的高标准、严要求，要让这一点成为你们团队共享的团队精神。
并发症3 我是名新任管理者……或者，我是这个团队的新人
你终于得到了盼望已久的提拔。虽然还在同一个团队，但现在你负责这里的一切。你忽然发现昨天还同事相称的员工，今天都叫你领导。管理者经常问我，“我怎么让大家尊重我的权威？”
我总是告诫这些新的管理者，“记住，是你得到了提升。不要辜负这一点。”尽管你还是团队的一员，但是，你的角色变了。当然，这并不意味着你从此可以称王称霸。但这绝对意味着你必须要负起管理责任。不要再为提拔自己而非别人找理由，不要再讲提拔自己是多么英明、正确。不要再论证这些，不要犯类似这样的错误。你只需要讲自己以后的施政理念，讲自己打算以后如何做领导。讲你对大家的期望并统领大家实现这些目标，要让员工为此担责。
我是从一名年轻木匠那儿学到这些的。他做工头已经有几年时间了。他告诉我，“不要让这帮伙计因为你不懂技术而迫使你采取守势。他们会对你说，‘快，杰米，你看咋回事。’我一般都会顺利解决问题，并骄傲地说‘Yeah！我知道咋回事。我以前就干你这活。我知道我让你那么做肯定行得通。’”杰米接着说道，“你做过你现在管理的工作，要利用这一点做一个更好的领导。我会尽力记住我做工头前的工作经验……‘在这种情况下，什么东西能帮到我？’你一定要利用你的经验，帮助团队员工做得更好。”
你获得提拔，转瞬间成为领导，你有两个选择：一个是让同事们想，为什么是你而不是李四被提拔呢？另一种是上述问题的答案很清楚，根本不需要回答。让他们知道你是什么样的领导。让他们知道你是如何经营管理的？要让大家明白：“跟着我做要想成功就得这么做。只有这样才能得到你所需要的东西。”要让他们对自己的行为负责——在整个工作过程中，都要把他们的绩效和奖惩捆在一起。
并发症4 我要管的某些员工是我朋友
几乎每天都有管理者告诉我，当他们问责员工，请其为自己的行为担责时，员工会抗议说，“我们还是不是朋友？”这时，我会告诉这些管理者，让他们这么跟员工说：“嘿，如果下周我不给你发工资，我想知道，你还会过来上班并努力工作吗？就算给我面子……我们是好朋友嘛。”“嘿，兄弟，别见怪，这是工作……”这时你就应该说，“对嘛，别见怪，因为我是领导。”
通常，人们会在工作过程中成为朋友。在有些情况下，朋友关系还要早于工作关系。不管是哪种情况，两种角色都盘根错节地纠缠在一起，很难分开，但你必须要把它们分来。
第一，决定两者哪个对你更重要。如果友谊更重要，也许你就不应该做领导。要接受现实，领导这个角色就是可能威胁甚至损害友谊。也许你的决定是：绝不能危及友谊，你根本不能与那个朋友共事，不想做那个朋友的领导。但是，总要有人做领导。如果你拒绝提拔，你的朋友却可能因此做了你的领导，这岂不令人啼笑皆非？
第二，定些基本原则，把工作和友谊分开，借此呵护友谊。一个餐馆的经理告诉我，她有一个经验非常丰富的朋友想到餐馆工作。她雇了这位朋友，但告诉她：“我非常珍视我们的友谊，但是，工作对我也很重要。因此，在餐馆，在工作时间，我需要做你的领导。但工作之外，我一定尽力把领导这个角色抛到九霄云外。”
第三，做好领导，借此呵护友谊。确保工作顺利，尽量避免问题的发生。这样就尽可能避免了个人之间的冲突。
第四，你和朋友工作的交集日益成为你们友谊的交集。承认并接受这个事实，这没什么。如果运气好的话，你和你朋友会找到双方都很感兴趣的工作。如果你们的友谊来源于工作，那么共同的工作正是你们友谊的第一根纽带。如果你们的友谊早于工作，那么就在工作中继续发展你们的友谊。这会让你们的友谊发生变化，在工作之外，除非你们设有禁区——不许谈工作，否则，你们肯定会更多地谈论工作。
虽然有难度，但你要尽最大努力把你的工作和友谊分开。最好是你在管理方面的成功让你们之间的友谊更出彩。同时，也希望你的朋友支持你尽自己最大努力做好领导，并以此为荣。
并发症5 我管的人所做的工作，我没有相关知识或经验
乍一看，这个并发症应该很少出现。在团队工作领域，如果你没有员工所具备的知识或经验，员工比你知道的还广、还深。那为什么让你做他们的领导呢？
但这种情况确实存在。情况一，有些单位把员工职业生涯发展通道区分为管理序列和技术序列。那些在管理序列发展的员工离他们的技术背景越来越远，对技术问题的反应也越来越迟钝。情况二，有些员工在团队中扮演的角色很特殊，与其他团队成员的工作相差十万八千里，如，搞计算机的、会计。情况三，管理者负责的是一个跨职能的团队，团队成员各有专长：一个搞软件的，一个搞硬件的，一个搞工程的，一个搞财务的，还有一个搞市场营销的。你怎么可能让一个管理人员具有那么多种专业能力呢。情况四，最常见的场景，管理者把某个领域的权责授予某位员工，如某个内部流程的处理或某种内部资源的管控。随着时间的增长，员工变为某个方面的内部专家。而管理者对这个特定领域却陌生起来。
面对上述四种情况，你如何让员工担责？你当然没有必要成为员工所做工作的专家。但是要学，要学到足够管理员工的程度。怎么学？在管中学。要深度介入，参与式管理。随着时间的积累，你就能学到足够多。有时，你要像影子一样紧随员工，看他工作，观察他做了什么，怎么做。
有时，可以把自己想象成一个精明的客户，把员工看作你雇用的一位专家。为了让医生能够更好地为你服务，你没有必要成为医生。你无须知道或理解这个人所做的一切。但是，如果你两眼一抹黑还盲信盲从，那就危险了。要做一个聪明、自信、细心的患者（客户）。要做好必要的准备，以便能问出深入、尖锐的问题。如果你听不明白员工的回答。讲出来。继续追问。不要被撂在一边。听听第二、第三种意见。当你阐明期望和要求时，要把重点放在成果上，要提问题：“你具体想做些什么？为什么？你打算怎么做？为什么？你想分几步做？每一步都涉及哪些方面？每一步要花多长时间？为什么？指导方针和具体要求是什么？”如果你得到的答案很含混，那么一定要求细化。如果答案很复杂，那么就要求员工解释清楚。
当你在监控、评估绩效的时候，也要把重点放在结果上。关注工作产出并持续发问：“你之前说的你要做的工作都做了吗？为什么没做？你是怎么做的？每一步花了多少时间？为什么？”同样要记住，如果你得到的答案很含混，那么一定要求细化。如果答案很复杂，那么就要求员工解释清楚。要全方位询问。问顾客、客户、供应商、员工同事以及其他管理者。询问做相似工作的员工。如有可能就听取第二、第三种意见。记录你和员工谈话的基本点。你提了什么期望和要求？当你记录绩效时，问一问专业性强的员工，他认为你应该记些什么，为什么要记。
当然，随着时间的推移，你对这个员工工作的了解会越来越深。也许你永远也不能成为专家，但你对这个领域知道的会越来越多。你会了解员工的工作习惯、历史绩效。你能更为准确地判断员工的诚实可靠程度。你能更加准确地判断出员工是正在步入正轨还是步入歧途。你更能理解你们一路来的谈话，对他说的各种事情的理解也越来越深。当然，你已学得足够多，可以成为一个好领导。
让问责落地
在问责方面，你是关键，是这一过程的监护人。
确保员工经常向你当面解释自己的行为。
将员工的所作所为与奖惩捆绑在一起。
事前告知员工，你会让他们对自己的行为负责，这样，员工就会事前调整自己的行为。
将重点放在员工能控制的方面。
要成为尽人皆知的让员工担责的领导。
高标准，严要求。
第一天就开始管理……每天都是第一天。
把领导和私交两个角色区分开来。
如果没有授权，运用自己的影响力。
如果没有相关专业背景，就做一个精明的客户。
有时，你唯一拥有的能力就是让员工解释自己的行为或让他们为自己的行为后果负责的能力。这种人际间问责的威力十分巨大。为什么你和手下要建立互信，要相互信任，互有信心。这其实是原因之一。当他们需要当面向你做出解释时，你最需要他们对你的信任和信心。你要让他们在乎你怎么看他们。这时，你需要让他们觉得时间很难过，很难直视，很难张口说出“我没有做（你已经和他说过的要做的事）”这句话。
作者：布鲁斯·塔尔根 全球商业领袖顾问
来源：企业商道思维（ID：qysdsw88）
