大多数企业都有这样的感叹：穷尽了所有办法，但还是招不到、用不好、留不住关键人才。这其实是一个时代性的管理难题，因为雇佣制发展到今天已经不再管用了。于是，为了解决招不到、用不好、留不住关键人才这一时代性难题，越来越多的企业开始酝酿并尝试运用“股权激励计划”或“合伙人制度”。
然而，股权激励计划与合伙人制度究竟有什么区别呢？许多企业家和高管以为，实行股权激励计划就是在实行合伙人制度，所谓合伙人制度指的就是股权激励计划。其实，这是一种很大的误解；二者看似一样，实则有着本质的区别。本文试图说明白这二者之间究竟有什么不同。
目的相同，手段有别
无论是采取股权激励计划还是实行合伙人制度，其目的都是相同的：为了解决招不到、用不好、留不住关键人才的问题，只是达到目标的手段不同罢了。
雇佣制
自从企业这种组织形式诞生以来，雇佣制一直是普遍的企业使用员工的约定俗成的方式。但是近年来，这种方式却遭受了前所未有的严峻挑战。因为随着技术、文化及社会环境的变化，特别是来自全球化和互联网的冲击，企业发展对人才的倚重度不断提高，而在新的历史环境条件下，普遍的人才们的思想、心理和行为特征已经发生了根本性的变化：绝大多数的员工忠诚度越来越低、责任心越来越低；在“糖水里泡大的”新生代员工的想法和行为，更是千奇百怪、令人头疼……
在这两种原因下，现实中的企业，除了那些声名显赫的千分之一的超一流公司之外，绝大多数企业都越来越显著地面临着招人难、用人难、育人难和留人难的问题。换言之，面对一系列前所未有的人才管理难题，企业继续试图通过雇佣制的方式来解决雇佣制下产生的人才管理问题，基本没有可能。
股权激励
这是目前被许多企业认为可以用来解决其自身所面临的关键人才招、用、育、留问题的“万灵妙方”。人们之所以这样看问题，很重要的原因是，80%的跨国公司和国内绝大多数上市公司都在把股权激励作为管理关键人才的手段，连“铁板一块”的国有企业也在尝试关键人才持股计划。
股权激励计划的核心思想是，通过股权这种“金手铐”来捆绑关键人才，使人才们把个人的利益同企业的利益、把当下的利益和长期的利益绑定起来，并使人才们产生工作归属感。
但是在实践中，单纯使用股权来激励人才，也面临了许多实际问题。主要可归纳为以下六个方面——
部分企业的员工对企业推行的股权激励方案并不感兴趣。比如，有些人才不愿意企业用股权这种“金手铐”来强行把自己绑架在企业发展的“战车”上；又比如，有的人才不愿意出钱购买公司股份，或有的人才没有钱来购买公司的股份。
企业针对不同层级的人才，如何制定既公平合理又真正能起到激励作用的配股政策？这也是一个普遍存在的问题。因为如果设计不好的话，虽然能够激励一部分人，但却可能会打击到另一部分人。通常，企业会针对中高级人才推行股权激励计划，但这样做会让一部分看不到希望的中基层管理和技术骨干选择背离，其结果是不仅人才管理问题此起彼伏，而且企业管理中高级人才的难度和成本也会因此而水涨船高。
采用期权的方式授予特定人才以股份，到了行权期，人才们既可以选择行权，也可以选择不行权，在这种情况下，如果缺少一种有效的管理机制，有可能既无法捆绑住优秀人才，也难以促使人才为企业创造更大的利益；与此同时，不仅人才与企业博弈的问题并没有因之而改变，反而增加了博弈的强度。
实施股权激励以后，在后续的工作中，一些持股多的人才贡献反而小，而持股少或不持股的人才贡献反而大，按照股份分红显然不公平。这是许多采取了股权激励制度的企业已经碰到的棘手问题。
股权激励的基本思想是，让能力强、表现优的人才持有更多的公司股份；但是在人才们持有足够多的股份以后，其奋斗精神却逐步降低，因而反倒违背了实施股权的初衷。现实中已经出现了大量的这类案例。
在未来的时间里，如果持有股份人才的能力不能满足企业不断发展和变化的要求，这使得能力不行的人才下不来，而没有持股的人才又上不去。这已经成为困扰一部分采取了股权激励计划的企业的新的管理难题。
实践已经证明，只有在实施股权激励计划的同时，采取一揽子的与股权激励相配套的管理方案，才可能保证股权激励计划真正地产生理想的效果。这也是那些管理先进的公司实施股权激励的效果好、而管理存在缺陷的公司股权激励效果普遍较差的原因之所在。
合伙人制
由于单纯采取股权激励计划并不能保证实现管理人才的初衷，2013年开始，随着阿里、万科、海底捞等多家知名重量级企业宣布自己采取的是“合伙人制”，合伙人制便逐渐成为了众多企业竞相追逐的对象，也俨然成为了新的管理思潮。之后，随着各种舆论和商业活动的推波助澜，在短短三年间，合伙人制几乎成了管理理论界和实践界的宠儿，大有盖过股权激励计划之势。现在，几乎所有新生创业企业实行的都是合伙人制，众多的老牌企业也在尝试采取合伙人制，还有更多的企业正在考虑合伙人制。
合伙人制的核心内容依然是股权激励，没有股权激励的合伙人制不过是骗人的把戏。但合伙人制不能仅仅止步于股权激励。它的完整思想是，要建立“共识、共创、共担、共享”的企业文化；而这其中，只有“共享”才是股权激励计划的内容。
然而，在此不得不承认，许多人心目中的合伙人制，其实不过是股权激励的代名词。我认为有两大原因。一是，合伙人制的核心内容也是股权激励，离开股权激励谈合伙人制基本上是空谈，因而人们便简单地认为，合伙人制等同于股权激励。二是，大多数企业是有惰性的，是急功近利的；因为建立与股权激励相配套的一揽子管理手段并不容易或难以立马见成效，于是他们情愿掩耳盗铃式地相信，只要做股权激励就等于是实行了合伙人制。
两者的区别
我想用一个容易理解的例子来说明股权激励与合伙人制的区别——
有甲和乙两位农民打算通过养鱼来致富。农民甲认为，只要挖一块水塘，在水塘里注满水，再投入一些鱼苗，然后每天给水塘里的鱼喂饵料，到了年底他就能收获到大量的鱼，就会致富。农民乙认为，养鱼致富，除了要有水塘，要有水，要投入鱼苗，要每天给鱼喂饵料外，还要精心选择鱼的品种，还要控制鱼的投入数量，还要经常给鱼塘换水，还要在必要的时候向水中充氧，还要给鱼防病治病，还要在不同的时段给鱼喂不同的饵料，还要给鱼听音乐……只有这样，到了年底他才能收获到大量的鱼，就会致富。
我想说的是，股权激励的思想类似于上述举例中农民甲的思维，合伙人制的思维类似于上述农民乙的思维。在特殊情况下，农民甲也可能获得丰收，但在一般情况下或者长期来看，农民乙的收益一定会大于农民甲。
换言之：想要单纯地通过股权激励手段来解决关键人才的管理问题，必将是一种偷懒的管理行为；真正意义上的合伙人制，应该是一揽子的经过精心策划、设计并小心翼翼实施的关键人才管理方案。
有效的合伙人制需要四套递进方案
我们公司（奇榕咨询）是国内最早研究合伙人制度并提供教学和咨询服务的机构。在过去两年中，我们在《合伙人136模式》课程中反复强调，企业实行合伙人制一定要建立四套递进式的方案：1）选拔方案；2）激励方案；3）管理方案；4）培养方案。
下面逐一简要说明——
选拔方案
就是计划把哪些人才纳入合伙人序列。这看起来不难做到，因为当企业计划实行合伙人制时，十有八九心里已经清楚要将哪些人纳入合伙人序列。但是，最好还是要有相关标准，因为有了标准，大家按照标准行事，会减少争议，也会给未来的管理留有空间或余地。
此外，在定义合伙对象时，最好将合伙人分为不同的层级。我们一直在《合伙人136模式》课程中建议企业，可将合伙人分为由低到高的四个层级：预备合伙人→正式合伙人→核心合伙人→终身合伙人。这样划分至少有两个好处：一是，有利于对合伙人进行持续的激励与管理；二是，使暂时没有被吸纳为合伙人的员工们有盼头，即：只要他们努力奋斗，逐一“爬楼梯”，就能成为公司的合伙人，从而享有相应的待遇。
激励方案
就是要清楚地说明：针对不同层级的合伙人，企业应该分别采取怎样的股权激励模式。
这将涉及很复杂的内容。主要包括：1）采取实股制还是虚股制，抑或是虚实相结合的模式；2）持有不同股份的合伙人，将分别享有怎样的权益，如何兑现；3）不同层级的合伙人怎样获取股份；4）不同层级的合伙人满足哪些条件，才能享有相应的权益；5）合伙人的升降进退规则是什么；等等。
回答以上问题，是合伙人制度设计中的核心内容，在实际操作过程中将十分“烧脑”。因为，它涉及十分复杂的利益关系和利益心理，并且必须把个人和团队、部门和企业、现实和未来的利益统一起来进行考虑与筹划。
管理方案
就是设计考核合伙人的办法。上述“激励方案”要解决的是如何“分利”的问题，现在的“管理方案”要解决的是“如何保证合伙人为企业做出贡献”的问题。
仅仅有激励方案，可能还存在这样一些问题：1）配股以后，在后续的工作中，持股多的贡献反而小，持股少的贡献反而大，按照股份分红显然不公平；2）在股份分红收入足够多以后，一部分合伙人失去奋斗精神和工作斗志怎么办？3）企业发展以后，合伙人的能力不能满足新要求，怎么办？等等。所谓“管理方案”，就是要有一揽子的办法，来解决这些可能或必然要出现的问题。
我们在《合伙人136模式》课程中建议企业，通常应从三个方向来定期考核所有的合伙人：一是考核合伙人的文化贡献；二是考核合伙人的结果贡献；三是考核合伙人的过程贡献。只要企业愿意按照我们的课程提供的方法，即能够很快制定出有效的合伙人贡献考核标准。
有了合伙人贡献考核标准，就可以轻松定义合伙人的升、降、进、退规则了。不用多说，实行合伙人制以后，要想持续保持组织的活力，必须制定合伙人的升、降、进、退规则；而决定合伙人升、降、进、退的依据不能是别的什么内容，而只能是贡献考核标准与结果。
上述两点的加总，即贡献考核办法和升、降、进、退机制，就是所谓的“管理方案”。
培养方案
合伙人制中的“培养方案”，涉及两个部分的内容：一是合伙人文化准则，二是合伙人培养制度。
合伙人文化准则的核心内容是，要真正建立起“共识、共创、共担、共享”的合伙人文化，必须要有一系列确保合伙人践行合伙人文化的制度性安排。实行合伙人制的初衷，应该是倡导/鼓励/要求关键人才具备“共识、共创、共担、共享”的意识和行为；如果没有一套制度来保证“四共”文化的落地，那么一定不会实现这一制度设计的初衷。《合伙人136模式》课程会明确地建议企业采取“红黄绿灯法则”来设计合伙人文化：“红灯”是合伙人绝对不可触碰的管理底线；“黄灯”是企业可以有限度容忍的行为；“绿灯”是企业极力倡导的合伙人思维和行为方式。
合伙人培养制度的核心内容，包括一套在不同的阶段对不同的合伙人进行培养的策略、方法和计划。道理很简单：合伙人的激励方案，强调的是合伙人可以得到什么利益；合伙人的管理方案，强调的是合伙人怎样做以及做到什么程度才能得到自己想要的利益；合伙人的培养方案，是要确保合伙人有足够的意愿和能力来得到自己想要的利益。
《合伙人136模式》建议：在实行合伙人制的前三个月，应该强化对合伙人的职业价值观训练；在实行合伙人制的第一年，应该围绕合伙人如何创造最佳业绩来培养合伙人；在合伙人制实行一年以后，培养合伙人的重点将是，如何让他们持续建立适应企业不断变化所要求的能力。
来源：张诗信
