施琰博：股权激励是一门艺术！

股权激励很受欢迎，全国各地都有办班的，这是好现象，但是交流以后却发现很多人还只是停留在表面上，学得多用得少，也有很多人只是当作一种知识在学，学了就学了，回去以后还和没学一样。

正所谓“学得激动，听得感动，回去不动”，也有的虽然实施了股权激励，效果并没有想象的好。理性分析一下，背后还是有原因的。

一、股权激励为什么会热？

股权激励会热，和中国老板特别是中小企业老板的现状有关系

中国的企业老板其实是一个庞大的迷失的群体，在企业经营这条路上很难清晰地知道路该如何走，当他们迷茫的时候，就会向外界寻求方法和途径。

曾经的成功学热、国学热、资本热以及各种培训大师热，都是迎合了中国老板的迷失和盲从。

中国老板是一个非理性的群体，容易随波逐流，什么都学，学什么又都沉不下心来，不知道自己真正缺什么，热过之后却发现好像什么都不好用。

就这样学了很多，用了很多，并不能真正解决问题，此时的股权激励如同黑暗中的一点星光给大家带来了希望，自然就热起来了。如此来看，股权激励实际上承载了太多的责任和使命。

股权激励会热，还与老板的某些心理有关系

中国老板因为曾经受“假大空”的绝对化、标准化教育的影响而忽视人性特点，总是寄希望于员工主动发挥人性中的优点、自觉屏蔽人性中的弱点，并不重视规范化管理的建设，心存侥幸。

当一个社会盛行拜物思想的时候，这种冀望就是空想，当企业发展到一定阶段，管理的不规范给企业带来的混乱和伤害就凸显出来，而把管理规范起来是一个很慢、很累的过程，特别是基础管理的完善，需要花费大量的时间和精力。

而且，当大家习惯了一种相对混乱的管理环境时再去改变，难度非常大，而改变又势在必行，所以老板就想找一个简便快捷的方法，把大家拴在一条船上，有福同享，有难同当。这样一种走捷径的心理，也是股权激励会热的一个原因。

股权激励会热，还有一种情况是因为老板累了

做企业，对老板来说是一件非常辛苦的事情。做企业很多年，财富也积累到一定的程度。

但是管理未必能跟得上，而重新做规范的管理，做调整，面对思想和行为的惯性这一阻力，没有精力；

主要是人也累了，钱也挣够了，股份就给大家分分，同甘苦共患难吧，这也是股权激励会热的另一个原因。

但是从动机上来讲，是老板累了，想让大家和他一起承担未来，并不是真正为了激励员工使企业更健康规范地发展，从佛家来讲，起心动念不纯，也不会有太好的结果。　

二、股权激励为什么是虚热？

现阶段股权激励并不是真热而是一种虚热，具体表现就是虽然大家都在学、在谈，但还是有很多老板不想用、不敢用或者用了效果却不好。为什么呢？

三、股改失败的原因解析

今天，股改企业众多，而真正成功者却较少。原因是这些企业总是在代理制的框架内，用股改对薪酬绩效体系为主的激励制度做修修补补，而不是从建立共享制的角度彻底改革，再造企业的激励制度与劳资关系，比较如下：

维系代理制的股改特征

1. 对骨干员工的激励主体依然是薪酬绩效，而不是股权分红

在方案中员工永远是打工的，不是合伙人。分红分多少，怎样分全由老板说了算。

员工在分红上既无安全感更缺自豪感，从而难有主人翁的心志。

最终股改只能沦落为替旧有薪酬绩效体制打补丁，擦屁股，此类股改失败是必然的。

2. 总怕给多，不怕给少。只怕自己吃亏，不顾员工感受

目标总是让员工多干活少拿钱，股改大多在“术”的层面上算计和纠结。

因此，大多数基数指标只能每年一定，分红就要年年重新算。费时费力又费心，老是鞭打快牛，员工永远难以安心。

老板不愿自己被约束，很少用章程、合同等法制化方式保护员工长期利益，使分红制度化。

员工无长期追求，则只能视分红为绩效考核一部分，激励不到位，让员工依然只看眼前，无长远打算，此类股改无法成功。

3.最怕自己吃亏，总在银股上找出路，千方百计让员工出钱买股份，认为员工出了钱，才能对自己忠心。

逼着穷人干富人的事，破坏有钱出钱，有力出力的社会共赢原则，想用出钱“铐”住员工。这样只能留住奴才，培养不出主人。

从而，员工参与度大打折扣，信任度也会变得极低，没有多少穷人愿拿自己的钱去和富人共同试验……多数方案尚未落地，已困死胎中。目前，多数上市公司的期权在无身股激励的发放，大多属于此例。

4.股改源于老板对“己利”的追求，并非企业家精神的体现。

因此，股改同时往往调整薪酬绩效体系，变换提成方法、福利制度，基数为分红“封顶”。

以确保老板拿大头，绝对利益不受“损伤”，这样的股改失败成为必然，也无法与企业传承有效对接。

建立共享制的股改特征

1. 对骨干员工的激励，以股权分红为主，薪酬绩效为辅

老板在追求企业利益最大化的共同基础上，科学确定劳资分红比例。

寻求长期稳定的制度化解决方案，让员工既有安全感，又有自豪感，更注意培养员工的主人翁心志，股改才可能成功。

2. 不怕给多，只怕给少，不怕自己吃亏，首先关注员工感受。

目标是让员工干同样的活多拿钱，力争在制度层面重塑劳资关系，由对抗转为共赢。

因此，股改起步特别强调基数一定三年不变，二期股改的指标，也在一期股改的第二年底给出并相应推出功劳身股、银股、期权等，让员工有长期打算，努力当家作主。

特别重视正规动员，完善的合同制约，庄严的分红仪式。

在法制化全面保证员工利益的同时也保护了企业与老板的利益。

3.着力推动以身股为主导的共享制建立，期权为特征的银股赠与计划，让员工有近期又有长远利益。

倡导老板出钱，员工出力，使股改一起步就有了员工广泛参与的基础和积极性，员工就是不相信也可试一把。

在上市公司股改中，特别强调身股为主与期权结合的整体推进，在共享制建立中，逐渐取得员工信任，劳资一体共享未来。

4.股改源于企业家精神的体现，不是老板“己利”的追求。

为取信于员工，股改起步强调，过去薪酬绩效体系不变。员工是在增量利润中占有大头，最终合理稳定与老板的共享比例。

企业家是在追求财富绝对增长、安全和更高生活质量的同时，自愿让员工的占有比例合理提高，最终让员工拿分红的大头。这种共享制的建立，让企业传承变得易行、简单。

四、“股改”难以治愈的硬伤

下述问题大多不属于“股改方案七定”要求的内容，更多属于“企业运营管理”范畴。

1、 激励制度与“天时、地利、人和”。

2、 产品和服务的问题——以中关村电脑市场为案例说明。

3、 盲目投资，现金流无法支撑。

4、 老板舍不得。

5、 一期股改和二期、三期的关联问题。

6、 家族内部分裂，重要股东矛盾冲突。

五、制定股改起步方案的九大铁律

1、企业家控制权的不容挑战。

2、股改顺序先利润中心，后职能中心。

3、股改起步身股为主，银股为辅，先推身股后作银股，股改起步轻易不让员工拿钱。

4、利润基数的确定，必须让员工信任、满意和有明显的大利可图。

5、超额利润员工分大，经理人与企业原有薪酬、提成、奖金利益不变。

6、定岗的宁缺毋滥，先易后难，先少后多。

7、模拟老板的慎重选择，重点激励量要足够。

8、岗位定人的反空降，坚决任用原岗位的人为主

9、股改到岗、合同到人、培训到位、及时分红、形式正规。

来源：施琰博