股权激励是企业的“核动力”，是企业的命脉，这个命题如果解决的好，那么企业马上就被激活了，而且是取之不尽用之不竭的核动力。

公司进行股权激励，一定要跟公司的战略和资本运作相结合。股权是企业的最高命题，懂股权激励是做企业家、做投资人、做投行家的基本要求。只有懂股权的逻辑、善用股权的力量，才能成就一番大事业！

一、股权激励ABC

1、“人才市值”时代的到来

2009年，我们和君提出，中国“人才市值”时代已经到来了。为什么说“人才市值时代已经来了”？和君咨询统计了一下，创业板十大高管市值排行榜（这些高管不是创始人，只是公司高管），当时的数据是，排名第10名的高管，身价在6.8亿，排名最高的高管身价在13亿。企业上市之后，高管的人力资本转化为市值，身价可以上亿。对于各类企业来说，为高管发6个亿的工资是绝对不可能的，但其市值达到几个亿是可以实现的。其他企业的核心人才看到这种示范效应之后，都会要求获得企业的股权。现在一个公司如果希望招到核心人才，如果不给股权的话，是基本不可能的。创业板的造富运动带来了很大的社会影响，现在的新三板更是如此。上市赛跑、造富运动在全国大江南北每一个角落都按捺不住，蠢蠢欲动。这种造富运动在未来还会不断的上演。对企业来说，人才市值时代的到来，意味着核心人才越来越贵。

在人才市值时代的大背景下，无论是民营企业还是国有企业，无论主观意愿如何，股权激励都是企业无法绕开的话题，是企业的必修课、标准配置，否则就会出现“制度比较劣势”，就会“落后挨打”。

面临的问题

作为企业的创始股东，或者企业负责设计股权激励制度的人员，面临一系列问题：

第一，股权激励对企业经营到底有没有作用；

第二，应该如何完成股权激励的系统思考，关键要害在哪里；

第三，股权激励的工作体系应该如何建设，如何着手给企业制定一套好的股权激励方案。

2、股权激励的起源

股权激励最早起源于五六十年代的美国。当时，美国很多家族企业出现了很多问题，如福特一世，他创办了福特汽车，做的非常好。在福特一世去世之后，将企业交给了福特二世。但是，很难保证福特二世就有福特一世那样的才能和领导力，这样的话，福特汽车就有可能在福特二世的手上衰落。当时出现了一批人，人们称其为“蓝血十杰”，他们是从军方退役的十个军人，进入到了福特汽车成为其职业经理人，保证福特汽车公司的快速发展。福特家族为了激励这十个人，就将福特汽车一部分的股权给了他们。家族企业很难保障每一代都有优秀的管理人才，这就需要有职业经理人的出现。但是职业经理人并不是股东，他们的利益跟股东的利益是不一致的。职业经理人要寻求其自身的利益最大化，股东也要寻求自身的利益最大化。为了解决两者利益矛盾的问题，就出现了股权激励机制，将职业经理人纳入到股东的范畴中。因此，从股权激励制度产生的历史原点来说，其首先是为了解决公司治理中的委托代理问题。

在中国，类似股权激励的制度出现在是十八世纪末、十九世纪初的山西晋商票号中。每个晋商的票号都会有东家，也就是股东，同时也会有职业经理人，也就是掌柜。因为当时钱的数额是非常大的，而做这类金融企业的发展是需要基于对人的信任的，找人用人留人的问题，始终困扰着各位东家。首先，资金安全问题是至关重要的，其大量的资金是需要职业经理人经手的。第二，其利润主要依靠职业经理人，所以掌柜一旦跳槽，东家的损失非常大。掌柜作为员工，身份卑微，薪金也不足。种种原因造成了票号人心不稳，为了竞争，相互之间挖人非常严重。在这种情况下，晋商非常有智慧，他们为了确保股东和职业经理人一条心，并确保票号资金安全和人员稳定，就采取了一种制度，叫做“身股制”。当时晋商的激励机制包括“银股”和“身股”。“银股”就是出钱的股东，也就是货币资本。“身股”就是出力的，也就是人力资本。员工的收入除了固定收入之外，还有来自“身股”的收入。所以，从历史起源的角度来说，我们中国也是有类似股权激励制度的。

3、股权激励的应用

到了今天，美国的情况是，7000家上市公司中90%以上都做了股权激励，美国的高科技企业基本100%都做了股权激励。而中国的情况，据我们前一段时间的统计，只有30%的上市公司做了股权激励。但从未来的趋势来看，随着人力资本越来越重要，做股权激励的公司比例一定会提高。在今天，如果公司不提供股权激励，基本是不会吸引到核心人才的。

和君研究发现，每个年度，施行股权激励的公司数量都不太一样。对上市公司而言，基本上是在股市不好的时候推出股权激励制度的多，在股市好的时候推出股权激励的少。原因在于，做股权激励时，股票价格低一些，未来上涨的空间才会大一些，反之，上涨空间较小，甚至可能出现亏损。这就要求在进行股权激励时，要特别注意公司市值的变化，无论是上市公司还是新三板挂牌公司。如果股权激励做的好，时点踩的很准，就会起到“公司请客，市场买单”的效果。反之，效果就会相反，老板请客，股民不买单，就会出现激励对象自身亏损的情况。每年都会有大量公司，在公司市值的高点进行了股权激励，造成了激励对象亏损，最后股权激励方案被迫撤销，公司内部人心惶惶，最后高管离职。这就提醒我们，公司进行股权激励，一定要跟公司的资本运作和市值管理相结合。

另外，和君通过统计发现，越是人力资本密集型的企业，越是倾向于推出股权激励，而资源密集型行业则相反。越是依赖人的行业，越会进行股权激励。还有，经济越发达的地方，越推行股权激励。

4、股权激励的重大作用

股权激励有利于公司业绩增长和市值增长。做股权激励，大家都知道有好处。真正好的股权激励计划，是要达到激励对象、公司、股东三方面都获益的效果。从统计面上来看，结合和君的经验，一个公司进行了股权激励，在其他条件不变的情况下，公司业绩可以增长30%。在上市公司层面，做了股权激励的公司，相对于沪深300成分企业，业绩增长高出30%。这是我们对所有上市公司进行统计后得出的结果。第二个方面，做了股权激励的上市公司，相对于沪深300成分企业，在股价表现上也好的多。根据有关统计及我个人的经验，进行了股权激励的上市公司股价表现，通常要比大盘高出20%到30%。

股权激励对于企业的人才争夺也特别重要。同样是一个很稀缺的人才，做了股权激励的公司与没做股权激励的公司进行比较，其吸引力会大大增强。举个例子，和君统计了北京地区做IT行业的上市公司的高管人均薪酬对比，例如A、B、C，这都是非常不错的上市公司，这些公司的副总以上的高管人均年薪在50万左右。而一些做了股权激励的公司，如D，它的高管每年通过股权激励获得的收益就有近160万，加上工资一年的收益超过200万，远远超过了刚才提到的没做股权激励的上市公司。同样是一个人才，在面临这样的选择时，一般都会选择实施了股权激励的公司，这是人之常情。

除了IT行业，在近几年，大量公募基金的基金经理，跳槽到私募基金或自己创立私募基金，很大一部分原因就是，公募基金是没有股权激励机制的，而且每月都会进行排名，整个行业充斥着短期逐利的风气。基金这样的行业，就是依靠人力资本的。如果没有股权激励机制，就很难留住真正的人才，所以公募基金的基金经理纷纷跳槽。这是资产管理行业的现状。

我们所熟悉的苹果公司，近些年表现非常棒。一家公司的净利润比IBM、惠普、诺基亚、摩托罗拉四家公司净利润的总额还多，市值超过6000亿美元。和君当时做出了一个评论：“苹果的奇迹并不是乔布斯一个人创造的。苹果在全球有6万名员工，这些人不是每天以创新为使命的，他们是要过日子的，也要养家糊口。苹果1976年创办，1980年上市，苹果所有的技术骨干通过股权激励成为了亿万富翁，从此衣食无忧。这就使他们有机会专心从事创造性工作，成为更纯粹的人。因此，苹果的持续创新能力，背后实际上是一套长效开放循环的股权激励机制安排。没有乔布斯，也会有其他人做出类似的创新。”阿里巴巴上市用了三个月时间，2万名员工中有1万多名员工是公司股东，上市之后都变成千万以上的身家。马云有可能给所有员工发这么多的钱么？那是不可能的，这些员工的千万身家都是市值，这就是马云所做的股权激励的成功之处。马云个人只占阿里巴巴股份的6%左右，但是已经有近2000亿人民币的身家。马云创办的阿里巴巴，任正非创办的华为，实际上是创造了一套机制，实现了核心人员持股，将其留在这个平台上，共同为企业的未来而奋斗。

我们再看一个例子，两个上市公司X和Y的对比。X在2010年4月公布了一个股权激励的方案，公布了之后股价就开始涨停。X和Y都是做同样业务的，成立的时间也差不多，上市的时间也差不多，都是在2009、2010年左右。X在做股权激励之前，在收入、利润和市值上，比Y都要低一些。但在做了股权激励之后，X就开始超过Y了，而且超过了很多，对比非常明显。X做了股权激励，股价一路飙升，而Y没做，股价出现了下跌。当然，我们不能说X的股价表现好，只是因为做了股权激励。但是X做了股权激励之后，其核心人员与公司和股东成为了利益共同体，他们就更有动力和条件把企业做的更好。

二、企业怎样做股权激励？

股权激励是大好事，但是，很容易好事办成坏事。企业到底怎么做股权激励？和君有自己的系统思考。

1、以奋斗者为本的价值理念

华为有个基本理念，以奋斗者为本。尤其是对创业期、成长期的企业来说，所有的股东和核心员工都是在投入的阶段，还没到享受的时候。成为公司的股东意味着要奋斗、投入、承担更大的责任和风险。这套理念一定要给激励对象沟通到。如果是本着“打土豪、分田地”的心态来做股权激励，公司的文化风气就会变，内部各种博弈的心态就会出现，未来就一定会出事。

2、前提是保持公司控制权的稳定性

股东结构比股权结构更重要。企业在创立时，一定要找到自己的合伙人。如果企业家真的特别能干，天纵英才，人中龙凤，是不需要合伙人的，自己一个人带领一群追随者就可以把企业做起来。中国有一些这样的企业家。但是，大部分人都不具备这样的能力，这样就需要找到自己的合伙人，找到你的事业伙伴。在设立股东结构和股权结构时，需要考虑清楚。举个例子，马云在产业和战略上是大师，但在资本市场上早年是空白，直到找到了蔡崇信，阿里获得飞跃性的发展。所以企业在搭建自己股东结构时，要先评估一下自己。如果自己没有这个能力，那就一定要找到自己的合作伙伴和事业合伙人。如果有这个能力，就只需要带领自己的追随者往前冲。如果你要带领追随者往前冲，那就要保证企业控制权的稳定。如果控制权不稳定，将来一定会出很多事。、

3、基于“二八原则”确定激励对象

老员工、新员工、未来拟引进的人才，三者应该如何考虑；高管、中层、基层员工，三者的比例应该如何搭配。这些问题都要在考虑“激励的范围”时加以注意。一个基本的原则是，要基于战略发展需要和“二八原则”确定激励对象。

4、基于外部竞争性确定激励水平

既然要做股权激励，就要把人才吸引过来。对于一个人才来说，你给他两倍的工资，他可以为你创造三倍的价值。对于人才、公司都是共赢的。人才一定要用质不用量。所以，做出来的股权激励方案对外要有竞争性。如果公司股权激励做得好，就相当于在行业内举起了一面大旗，行业内的人才就会循声而来。所有事业的成功，最终都是基于对于人才的吸引。我在北京做过一家服务企业的股权激励，他的股权激励方案推出后，业内的各种人才纷纷前来，3年的时间，营业收入从1个亿做到8个亿。

公司需要拿出多少股份来进行股权激励，需要创始股东考虑清楚。有一家企业，2008年准备上市。这个公司的9个核心高管，平均年薪在100万左右。当时这些高管的心理预期，是通过股权激励可以拿到1个亿左右，平均下来每年可以拿到1000万。但是最后老板拿出来的股权比例，核算下来每年只能给每人100万，每个高管平均能拿到的总数是1000万。也就是说，高管的预期和老板的预期相差10倍。这个股权激励方案推出后，9个高管走了4个。此时正是IPO报材料的时候，也就意味着拟上市公司的核心高管层发生重大变化，变动人数超过1/3。这个企业3年内都不能报材料，错过了上市的最佳时间窗口。这就是股权水平没有达到高管预期所造成的后果。

5、基于内部公平性分配股权比例

每个人分多少股权，这同样是一个需要解决的大问题， “不患寡而患不公”。否则，不做股权激励还好，做完后反倒把人做跑了，这种情况在现实中很常见。公司各个部门，包括人力、财务、行政、生产、研发、销售，各部门之间是会进行比较的。凭什么你比我多一点，你比我多了1万股，是不是因为你在老板心中比我更重要？如果无法说明合理原因，员工之间、员工和企业之间就会出现矛盾，造成人员离职。因此，在分配股权时，要有一个客观公平的依据，这个客观的依据，通常包括三个维度，一个是历史贡献，一个是岗位价值，再有一个是未来对公司战略实现的重要性。要将过去、现在、未来三者结合起来去考虑。内部要建立一套打分体系，这样股权就可以分配的比较公平。

6、基于战略导向性设置业绩指标

股权激励不是福利计划，要以战略为导向，设置适当的业绩考核指标。在股权激励的方案设计中，股权激励的正确逻辑是：通过明确的战略目标分解、业绩指标分解、岗位职能厘清及岗位价值判断、业绩考核，从而打通“战略→股权激励→业绩考核”整个链条，使股权激励成为推动战略落地的重要手段，实现公司价值的最大化。

业绩考核指标定多少合适？定高了，所有人都达不到；定低了，激励对象轻而易举就达到了，对公司的业绩提升没有帮助。公司层面和激励对象个人层面分别设定什么样的指标，其中有很大的学问。

三、做好股权激励的要害

股权激励机制的建设，是专业性、技巧性、系统性都非常强的系统工程。如果简单处理，出个方案文本非常容易，但是，它涉及到战略、公司治理、组织管控、人力资源、资本运作等多个领域。对于资本市场特性的把握，法规的熟悉，工具的熟练运用，都是辅助性工具，股权激励机制建设的真正要害在于：

1、对企业战略的精准理解

需要能够真正识别企业未来3年、5年、10年的战略方向在哪里。因为一份股权激励方案做出来后，至少要用3到5年，与公司价值的成长相挂钩。公司到底设置一个什么样的业绩指标，到底如何对高管做股权分配，其实都是与公司战略密切相关的。不同的战略，决定了不同的业绩指标，也决定了不同岗位的重要性，那么不同岗位所分配的股权比例就不同。所以，要对公司的战略有深刻的理解。

下面我给大家分享一个科技公司的案例。

案例复盘

这家公司2004年成立，老板100%持股。公司有两块业务，一老业务，业务在国内排前三，2010年到2012年每年利润在1000万到1500万左右；另外一块业务，新业务，2008年起步，有一定的技术储备，也积累了两个成功案例，但是还处于投入阶段，还没有盈利。公司的两块业务，一块是老业务，盈利性比较好；一块是新业务，前景比较好，但是还没盈利。

这家公司找和君做股权激励，在做的过程中遇到了一个问题：老业务是公司全部的利润来源，市场前景很看好，增速也很快，但是规模较小，整个行业的规模不到10个亿。由于行业体量太小，这个行业内还没有一家纯做该类业务的上市公司。和君服务的这家公司，用老业务去上市的话，我们给出的判断是不太可能，因为市场的规模太小。他们当时想上创业板，从实践中看上创业板起码得有3000万的净利润，依靠他们的传统业务是达不到的。但他们的新业务，市场很大，这块业务的市场规模在100亿左右，而且行业壁垒很高，竞争者需要花很长的时间才能进入这个市场，并且对技术、资金、经验的要求都很高。总体来讲，这块业务的行业壁垒高，并且增速稳定，但是公司内部除了老板以外，其他人都不看好这块业务，认为这块业务投入大、收入少，应尽快剥离，每年只做传统业务，赚个1000多万也挺好。新业务短期内看不到什么回报，所有的资助都是靠老业务。也就是说，公司是在用老业务的钱在养新业务的人，并且不知道还要养多久。因此，老业务的人和新业务的人几乎是势同水火，他们分别在两层楼办公，平时互不来往，开会也是各开各的。我们在做访谈的时候，有的高管就表示，如果他是老板，马上就把新业务的人都开除。当我们对老板进行访谈，询问进入新业务的原因时，老板的回答是“凭感觉”，他的直觉告诉他这块业务很好，所以就进入了。

对我们来讲，做这个公司的股权激励就面临一个问题，想把公司的股权在这两块业务人员中间分得公平是很难的。他们之间彼此不认同，无论分给新业务的高管多少股权，老业务的高管都不会认可的。如果彼此不认同，不出趁早把这两拨人分开，各干各的。但是我们经过研究得出结论，这个公司就是应该拿新老业务一起上市。所以我们很重要的一个工作就是说服他们，认同彼此的价值。这个价值从哪里来，就是从公司市值的实现中来，从捆绑上市中来。

要不要进入新业务，能不能进入，如何进入。“要不要进入”和“能不能进入”这两个命题，当时和君项目组进行了深入的研究，包括宏观环境、产业态势、竞争要害、企业的资源能力等等。研究发现，单独的老业务业务很难达到上市的要求，他们每年的净利润很稳定，没有什么增长性。而新业务则面临着重大的历史发展机遇：第一点，在和君为他们服务的2012年，整个行业面临着“去外国化”的机遇；第二点，对于这个企业来说，他们面临着重大的区域市场机遇。

第一个是替代效应，第二个是扩张和地域复制。这个公司具备资源和能力进入新业务，他们技术非常好，有人才，有经验，并且积累了足够的时间可以进入这个市场，而且当时面临着特殊的机遇，这个公司有机会拿到一个几千万的单子。因此经过诸多分析，我们得出结论，新业务能进，而且一定要进。我们在做股权激励的同时，也帮助企业确定了未来的战略，这家公司的战略命题随之产生，就是新老业务之间要平衡，要给新老业务定好位。老业务是基础，是稳定的现金流，要尽快做出业绩；新业务是核心，是未来的重心，要尽快完成战略布局，在新一轮竞争中站好位，以期获得估值溢价和上市溢价。如果公司的估值=利润×市盈率，那么老业务更多是贡献利润的，新业务更多是贡献市盈率的。两者密不可分，缺一不可。因此，我们的建议就是，两块业务一定要一起上市，不能分拆上市。

接下来，就涉及到分股权。不同业务体系的高管和核心业务骨干到底分多少股权。最终，我们得出这样的结论：

(1)“分不分股权”的问题上，新业务一定要分股权，否则做不出公司价值，上市无望；

(2)“分多少”的问题上，我们有一个基本的原则，就是按照新老业务未来业绩的贡献情况确定多劳多得。实际上就是将新老业务当做两个事业部来对待，设置各个业绩考核指标，分别考核。用上市的利润指标倒推各自的年度收入和利润。比如公司上市需要6000万利润，老业务贡献2000万，新业务贡献4000万，那么倒推三年，每年可以得出老业务和新业务分别要贡献的利润额，只有达到了业绩要求，才会分配指标。对于老业务，加大现金的短期激励，对于新业务，加大股权的激励。老业务的股权比例可以低一点，对于新业务给的股权比例可以高一点，也是缓解公司奖金有限的局面。这相当于和君针对公司两块不同的业务的定位，设计了两套不同的激励体系方案。老业务股权激励少，现金激励多；新业务现金激励少，股权激励多。

这个案例给我们的启示，股权激励要为公司的发展战略服务，基于对业务的深入理解进行股权激励，设计股权激励体系。不同的企业，战略方向和业务重心都不同，需要匹配不同的股权激励机制。有的企业是技术导向的，有的是服务导向，有的是销售导向，有的是资金导向，都有差别，所以我们要设计不同的激励方案。另一个方面，不存在“一股就灵”的情况，并不是说做了股权激励，企业的所有问题都能得到解决。股权激励机制能否发挥作用，发挥到多大程度，还是要跟企业的发展战略、组织体系、人力资源、企业文化、营销体系能够匹配起来，而且还要看这些体系是否能够持续的完善并执行到位。

我们做过很多股权激励项目，每个企业所面临的具体问题都不一样，并没有一个通用的套路，举几个例子。

某投资集团，是千亿规模以上的，它下面有几十家公司。它做股权激励的需求很明确，历史上有不少核心高管一直跟着创始人，有的有股权，有的没有。现在牛市来了，要利用这一次资本市场的机遇，给他们一部分股权。老板请客，资本市场买单，让他们都成为亿万富翁。这个企业当时就是这个核心诉求。

某企业，企业的创始人突然去世了，企业中还有几位职业经理人和一家PE机构。职业经理人是没有股权的，家属是没有能力经营这个企业的，而PE又在这个企业当中参股了20%，所以当时的局面已经是非常紧张了。在当时，职业经理人对于这个企业是最重要的，但是职业经理人没有股权，所以这家PE就来找我们。当时这个企业的核心诉求，就是如何做股权激励，能够保证这家企业可以顺利的传承下去，或者使其成为一个公众公司。

一家医药公司，在2007年，其所在的省要推行国有企业产权改革，在改革的过程中如何实现管理层持股。这是这家企业的命题。

还有一家公司，这家公司之前的发展模式，是总部到各地成立子公司，与当地能力强的加盟商合作，总部占51%的股份，加盟商占49%的股份。他们以这样的结构，用了3年时间，完成了全国的跑马圈地，并且做到了四千万到五千万的利润。后来，公司准备上市，基金也准备进入。在上市前就存在这样的问题，IPO是不允许子公司有总部员工参股的。所以必须要将子公司中的员工持股置换到总公司层面中来。另外一个问题，公司在跑马圈地的阶段，各个省的力量很强，而总部的功能偏弱。公司总部做市场很厉害，而课程的研发、教师招聘、品牌、资本运作等总部功能是很弱的。公司总部只有4个老板，没有得力的干将，支撑不起企业的未来，所以就涉及到总部功能的建立。于是他们就找到和君，来解决这个企业所面临的这两个问题。

一家地产公司，2010年找和君做股权激励，老板想把自己的一部分股权以比较低的价格卖给高管。这些高管心里就产生了很多想法，是不是企业没戏了，老板要找我们集资，把我们捆绑在这里。这个企业所面临的问题，是老板要给高管做股权激励，而高管对企业的未来没信心，给了股权都不要。和君在进场调研后，发现这家企业真正的命题是在当时的宏观调控形势下，在整个行业的前途不明朗的情况下，大家对公司的未来也看不准。如果公司未来还是向好的，公司就要进行战略进攻，那么这部分股权是有价值的。如果公司的未来不好，公司就要进行战略收缩，那这部分股权就没有价值了。所以这个公司的命题就从股权激励变成了战略问题。

一家做房地产经纪的公司，这个公司的老板非常厉害。他的核心命题很有意思，如何确保我的企业：1，在企业内部建立人与人的联接。这个老板每天在思考哲学问题。怎么通过股权激励机制，在公司的人与人之间不仅要建立起利益共同体，还要建立事业的共同体，建立人与人之间的深层联接；2，怎么通过股权激励机制，确保企业的精神和文化生生不息。大家发现没有，他提的这个命题，跟马云提的的事业合伙人比较类似。马云在上市之前希望推出事业合伙人制，港交所不同意，后来就去了美国上市。虽然根据通常意义上讲，公司法规定了同股同权，股东来选举董事。但是在马云设计的架构里面，是创始人以及创始人提名的核心高管成为公司的合伙人，合伙人在董事会中投票权的比例更高。马云的理由就是要确保阿里巴巴的文化和价值观能够传承，能够生生不息。我的这个客户也是这样，为他们出一份股权激励方案非常容易，但如何能确保这个企业的文化和价值观生生不息，这是一个难题。举个例子，这个公司的老板一年也不会跟高管开几次会，企业可以基于机制自动运转。所属门店的店长和大区经理有非常强烈的扩张冲动，新扩张的门店需要跟老门店建立怎样的关系，才能确保企业文化不变质，这是这个企业的核心命题。

所以说出一份股权激励的方案，表面看非常容易。和君为这么多上市、非上市公司做过股权激励，最后出来的方案在文字表述上都差不多，但其实真正困难的是这个方案出台的过程。所以我们做股权激励很重要的一点，就是要帮助公司统一战略思想，达成一致，探究清楚这个行业有没有未来，公司有没有未来，获得的股权有没有价值。

2、在企业内部要进行深度沟通

我们发现，中国企业里的人才都比较内向，心里都希望要股权，但是嘴上不会说。当老板要分配股权时，一个一个跟高管谈，高管很有可能会说“怎么分都可以”。但是当方案真的出来之后，就会有很多问题出现。所以，在做股权激励时，老板一定要跟高管进行深度的沟通，充分了解各个高管的心理预期。

更重要的是，股权激励是一套长效、开放、循环的机制，并不是短期的福利计划，不是一次套现的机会，不是“打土豪、分田地”。而且，股权激励是一次非常好的机会，激励对象成为股东后，可以在公司内部展开一次关于公司未来事业发展的终极沟通。我们要到哪里去，怎么去，这些问题都可以进行沟通，是把团队引向“利益共同体”和“事业共同体”的最好的机会。很多企业分股权，简单粗暴，就是老板来宣布一下股权分配，而激励对象并没有意识到股权的价值。大部分企业都是这样的，尤其是技术型的企业。技术型企业的高管都是技术天才，但对资本市场和股权的价值基本没有什么认识。本来公司给他的是一块金元宝，他当成了一块土疙瘩。这样，股权激励就没有发挥其应有的作用。

3、要对企业进行深度调研

这就要深入的走到企业里面去，就像华为、百度、阿里巴巴、京东、小米的股权激励不一样，每个企业有自己独特的基因、特点、诉求，要根据企业的基因和特点设计方案，那这个方案才会管用。

四、和君理解的股权激励本质

股权激励很复杂，涉及到公司治理、公司战略、资本运作、人力管理、政策法规，上市公司还涉及到市值管理。和君做了很多股权激励，股权激励到底是什么？很多人说是造富的工具，是资本的盛宴，是吸引人才的金手铐。

和君的理解是，股权激励的本质，是完成公司股东跟高管团队之间，以及高管团队内部之间关于企业未来事业发展的深度思考和沟通，通过心理契约的达成，以及长效激励机制的保障，实现企业从“利益矛盾体”走向“利益共同体”、“事业共同体”乃至“命运共同体”。

正因为如此，我们认为，一个良好的股权激励机制的建立，需要对公司所在行业的发展规律、竞争要害、企业经营的规律有很深刻的了解，要对企业的基因、特点、诉求有很深的理解。因此，我们做股权激励咨询，一般会在项目组中配备相应的战略、资本运作、人力资源、股权激励等方面的人员，这是一套综合的配置。

最后送一句话给大家，“有恒产者有恒心，无恒产者无恒心”，这句话是孟子说的，所阐述的道理亘古不变、中外皆同。股权激励是企业的“核动力”，是企业的命脉，这个命题如果解决的好，那么企业马上就被激活了，而且是取之不尽用之不竭的核动力。

在某种意义上讲，股权是企业的最高命题，懂股权是做企业、做投资、做投行的基本要求。在中国，只有懂股权的企业家才能成为一流的企业家，成就一番大事业。

来源：黄前松