现在，越来越多的老板开始关注股权激励，但是很多老板还心存顾虑，认为股权激励是在向员工分自己的股份，有点舍不得，也担心给自己带来麻烦。这是因为他们还没有真正认识股权激励的本质。

股权激励分的是增量不是存量

股权激励鼓励大家把业绩做大，做增量业绩，通过一定的预期目标或者一些绩效的设置，来激励经理人给公司创造更大的价值或贡献，然后从中分出一块给经理人，所以，股权激励要先有贡献，才有激励，它对应的是成长。股权激励分的不是老板的股份而是明天的股份，分的是增量而不是存量。如果分的是存量，那不是股权激励，而是大锅饭的平均分配，明天的股份是员工和老板一起创造的，但更多的是员工创造的，而员工从中分的是很小的一部分。

股权激励同时具有约束性

在所有的激励方式中，唯有股权激励，既有激励性又有约束性，因为对激励对象来说，他好好干，就会得到他想要的，不好好干，什么都没有，即便是得到了股份，也可以通过很多的限制条件来约束他的不良行为，如果不好好干，他得到的东西也会失去。股权激励能让人自发的愿意去工作，因为他的股份和公司的股份在一起，即便不考虑公司只考虑自己，也会去努力工作。所以股权激励是有内生力的，同时也有约束性。

股权激励建立的是利益共同体

股权激励使老板和员工之间建立的是利益共同体。通常，老板和员工之间表面上看是利益共同体，其实不是，老板和员工只能分享现在可分享的利益，未来的利益其实和员工没有关系，都是老板的，所以不管老板怎么忽悠员工未来多美好，员工骨子里是不会当真的，同样，未来的风险也和员工没有关系，无论老板多么忧心未来的风险，员工也不会真正动心，老板和员工之间是一种只能利益共享、不能风险共担的关系。统一思想难，统一利益容易，当老板和员工利益一致，员工就会和老板一样关注公司的发展，和老板一起，创造未来，享有未来，承担风险。能让利益统一起来的，特别是远期利益，惟有股权激励可以做得到。

股权激励能唤醒主人意识

通过把股份分给员工，员工的身份就从员工转为股东，这种身份的转变会让他有非常强的参与意识，应了那句“屁股决定脑袋”的话。我相信很多老板都有这样的体会，当你和员工讨论事情的时候，员工基本上不会和你争论，你说什么便是什么，而他是不是真的赞成，你并不知道。当你把股份分给他们，他对公司的关注和以前是不一样的，比如泰山管理学院，员工有了股份之后，他们和我有不同意见时会提出诸如投票等民主表决的要求。这就是一种自发的参与意识。虽然对个体来说放弃权力是痛苦的，但是，对一个组织来说却是一个很好的现象。通过这种主人意识的培养，主人意识的兴起和唤醒，会让企业快速的培养起优秀的管理团队、核心团队。

股权激励让员工有独立人格

股权激励的实施可以让老板有独立的人格，也让员工有独立的人格，对企业有共同的参与意识。济南有一家推行股权激励多年的企业叫三星灯饰，在我的股权激励课上，总经理李进和大家分享了这样一句话：我们非常幸运，这辈子碰到了我们的老板，老板也很幸运，这辈子碰到了我们。这句话的背后蕴含了太多的自信和信任。正是通过股权激励，让员工成为企业的主人，让老板和员工之间相处，都有了独立的人格，人和人之间也更加平等，更加信赖，如果没有股权激励，李进敢说老板这辈子也很荣幸碰到了他们吗？

股权激励是企业发展到一定阶段后老板非常关注的事情，股权激励可以让员工安全，也让老板安全。当你真正了解了股权激励的本质，你会放下内心诸多的不舍和顾虑，不会让实施股权激励的最佳时机擦肩而过。

股权激励是给奋斗型员工的稀缺性投资品

物以稀为贵。一般来说，人对稀有的东西都会产生一种“机不可失，时不再来”的心理反应。实践证明，当股权激励成为公司中一种稀缺性的投资品而非福利时，股权激励的效果会更加明显。那么，这些稀缺的股权应该分给谁呢?

股权本身的稀缺性意味着股权只有分给些有实力给公司带来实质性回报的员工才有意义。所以，在进行股权激励时就要有所区分了。

一般而言，员工分为两类，一类是劳动型员工，一类是奋斗型员工。劳动型员工上班的目的是为了谋生，老板的事业与他相关性不大。这类员工关注劳动关系，他不希望加班加点。另一类是奋斗型的员工，他来公司有明确的目标，把公司的事业当成个人至少5～10年内的奋斗事业。公司办得好，员工的个人价值就体现出来了。这类员工觉得这是为自己的事业干，愿意加班加点，甚至愿意为公司做出牺牲。两类员工在公司的发展轨迹，前者表现为平移甚至原地踏步，后者呈上升趋势。万科公司的两个典型员工就生动地体现了这点。

万科董事长王石刚创业的时候，员工也得亲自去找。20世纪80年代的深圳，聚集着大量的草莽创业者。王石晚上回到宿舍的时候，发现工厂内灯火通明，工人们还在加班加点地忙活着。于是，王石就将宿舍楼下的一个小老板拉到一边，协商着问他有没有多余的员工可以分给自己一个。

那个小老板就将王石带进工厂小车间里，爽快地说道：“你随便挑”。王石看了看，也没多想就选了离自己最近的一个小伙子，征得他同意后，便让这个小伙子到万科去上班了。然而，这个小伙子在公司工作了20多年以后，仍以一名普通员工的身份退休了。

另外一名典型的员工就是万科CEO郁亮。其实，毕业于北京大学国际经济系的郁亮是在万科创办10年后才来到万科的。由于在第一份工作中与的一份建言公司进入零售业的长报告未能得到认可，他便萌生了换工作的想法。而与此同时的万科正打算拓展业务版图，想涉足连锁超市业。郁亮在万科上班的朋友便将他写的份建言报告转交给了玉石，郁亮也因此获得了与王石面谈的机会。在两人的面谈中，郁亮发现王石认真地通读过他的报告，并对报告中合理和不合理的部分都有着自己的看法。受重视的感觉油然而生，郁亮随即便加入丁万科。

加入万科后的郁亮陆续交出漂亮的成绩单，数次获得公司最高荣誉“企业优秀员工奖”，职位也从公司董事会秘书不断上升至公司常务副总，36岁时便成为了万科的第三任总经理，掌管着这个国内数一数的房地产公司。

从上述两位员工在万科的发展轨迹来看，我们不免发出这样的疑问，为什么那个王石用得特别早的小伙子，公司的元老，一个完全有可能成为王石继承者的人，到最后仍然是一个最基层的员工，而比他晚来十几年的郁亮却成为公司的最高层这其实是劳动型员工和奋斗型员工最大最根本的差别。

显然，奋斗型员工是股权激励的最佳对象，因为他早已将公司的事业视为自己的事业，与公司构成了事业共同体。而股权激励的精髓在于将奋斗型员工变成看好公司的投资者，将其资金回流到公司，从而将他们与公司的利益绑在一块，最终形成彼此成就的双赢局面。

来源： 经邦股权咨询班