日常管理书看得不少，讲座也听了一些，但那些IBM、HP等大公司放之四海皆准的管理方法到自己企业却用不上。本人在深感烦恼的同时，将自己牙科诊所日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨，没准比教科书上的方法更为实用。

　　首先介绍下我的诊所：几十人左右，成立十多年，年营业额几百万，问题几百个。

一、如何留住骨干

　　这些年物价上涨，费用上涨，诊所利润却未涨多少。每个医务员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小企业无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将诊所门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上五险一金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于诊所的支出，他们却不关心。既然无法让所有人都满意，我就只满足诊所20%的骨干。

二、关于授权

　　先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起诊所的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且诊所重点岗位都有股东，省了我不少精力。

　　为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。

　　记得诊所刚有十几个人的时候，全诊所我最忙，经常两三个牙椅上同时开工操作，还得安排加工、前台、结账、进材料，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到诊所，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活诊所所有人呢？”我当时还挺自豪。结果诊所四五年也发展不大，一直十几个人，而且诊所员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户，接诊医生就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。

　　小企业发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长去教训士兵了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。

　　现在客户找我看牙，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个医生，我让他跟您联系吧。”

三、有的钱不能省

　　刚创办诊所时也就一两个人，自己接诊，进材料，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛？换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我有印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编：“会计怀孕来不了，只好我来。”

    第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再也不自己跑税务局了。一直到诊所十几个人，我仍然让会计公司做账，诊所只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底诊所帐上资金却没增多少。后来我发现诊所只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个门诊就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望诊所员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好企业。

四、关于招聘

　　这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，什么名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写诊所简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。

　　招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。

五、老板尽量唱红脸

　　每天诊所里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？

　　刚干诊所时，找不着当老板的感觉，平时又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，诊所里几乎所有的矛盾都集中到我和员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。

    日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。

　　他山之石可以攻玉，说干就干，咱诊所不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，诊所管理顺畅了，我在诊所里的形象也大为改观，员工更尊敬我了

　　有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让诊所员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门主任享受着单位岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。

六、当老板和开车

　　去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。

　　总结自己开诊所，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的同行有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得诊所员工无所适从。

　　现在常想，办诊所和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。同样开诊所只要运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小诊所老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。

信息来源：博康泰口腔联盟张老师